另一个现实是，汇丰经过几年的刻意经营，其跻身于全球顶级投资银行的努力并未即刻如愿，而汇丰当初的雄心壮志似乎也在逐渐消退。司徒绍基以及经他聘用的一些投资银行家先后离职，与摩根士丹利、美林和高盛等顶级投资银行进军“金砖四国”等利润丰厚市场的夺人气势相比，汇丰的投资银行业务显得徘徊不前。
与传统的零售银行风格截然不同的投资银行，是庞约翰大手笔收购中不曾出现的一个领域。以稳健和保守著称的汇丰，由于近年来的一系列收购，使其保守和稳健的作风受到人们的质疑，尤其是超千亿港元收购HI。但从汇丰是收购投资银行还是自身发展的选择上可以看出，汇丰依然不失保守和稳健的风格，作为与商业银行性格差异极大的投资银行，汇丰没有采取直接收购的做法，而是企图依靠自己的大投入而发展壮大。
汇丰集团宣称，2006年上半年，企业银行、投资银行及资本市场业务已由构建阶段进入全面执行阶段。在欧智华的执掌下，已重新划分为四大服务范畴，即环球资本市场、环球企业及投资银行业务、集团投资业务及环球交易银行业务。汇丰建立起的投资银行发展战略依然没有改变，并已经作好准备，蓄势待发。
2005年6月，笔者曾问及庞约翰在多年的汇丰生涯中有哪些成功和失败的经历。他回答说，人生中有一些失败的经历，有很多困境的时候。“正如你所看到，阿根廷是个败笔，与美林证券的合资公司也不了了之。”
2005年6月???旬，庞约翰在回答笔者“HSBC有否打算收购摩根士丹利”的提问时说：“我们目前没有收购投资银行的计划。”【We have no plans to acquire investment bank at present.】
Carrick Mollenkamp.HSBC Stumbles in Bid to Become Global Deal Maker【汇丰跻身全球顶级投资银行的努力受挫】，The Wall Street Journal，6 October，2006.
2010年5月28日，汇丰集团行政总裁纪勤在汇丰股东周年大会上表示：“五年前，有人说汇丰并未认真地经营投资银行，并且认为只有收购一间投资大行，才可令汇丰实现必要的经营规模。他们错了--因为人们初时不明白汇丰的策略。我们的路线与其他投资银行不同，是建立本身的模式而不假外求。我们现已成为世界的顶尖批发银行之一，是靠本身实力发展而成的。”
10 五年计划：从“增值管理”到“增长管理”
汇丰大班的交接相对说来是比较没有趣味的，因为它每次总是留给人们的悬念不多。除了汇丰头十年两任总经理的辞职以及日本发动太平洋战争使得摩尔斯在伦敦临时接掌汇丰大印给人印象深刻之外，其余大班多是在汇丰摸爬滚打了几十年之后、按部就班地升任到最高宝座的。
因此，当1998年庞约翰刚出任汇丰集团主席、人们拿他与其前任浦伟士比较时，庞约翰回答说：“汇丰不是注重个性的机构，汇丰有今天的成就，全赖有全球金融服务行业内最佳的一队管理人员。我的工作只是从浦伟士手上接过权杖，在适当时候再交棒给其他人，以及带领汇丰在迈向成为世界数一数二的金融机构的道路上继续前进。”
然而，虽然大班人选供人猜测的空间较少，但每一位大班上任后，却都能有使人耳目一新的表现。远者不说，仅庞约翰的前两任--沈弼和浦伟士，一个带领汇丰真正走出亚洲、跨向美国和欧洲，一个带领汇丰进入“前十强”，两人在其十多年的任期内，都能够有一番不俗的业绩。庞约翰在台上短短的几年时间，更是出手几百亿美元，在全球进行了大大小小上百项收购，让汇丰成功地迈向了“世界数一数二的金融机构”。
1998年，庞约翰从浦伟士手中接过汇丰大印、成为这个金融巨头的新掌门人时，金融危机刚刚肆虐过亚洲，盈利下降、成长空间缩小；汇丰本身的主要利润来源是香港和英国两个较为成熟的市场，它当时既不像花旗银行那样有着广为人知的品牌，也不像花旗那样雄霸美国、跨越全球。就在这一年，花旗银行与旅行者集团合并，组成了金融王国的“巨无霸”。汇丰与之相比，差距不可谓不小。但就是在这样的背景下，1998年12月，庞约翰推出了一个名为“增值管理”【managing for Value】的汇丰“五年计划”，并大胆提出五年内股东总回报【按股价衡量，并假设全部股息作再投资】“翻番”，同时在盈利能力和股本回报率上超越包括花旗在内的主要竞争对手。
这个雄心勃勃的计划在当时看来的确有点像天方夜谭，但是，为人严谨含蓄而崇尚节俭的庞约翰，在其接下来的几年任职中，不仅让汇丰已有成员都按照一个脚本在统一的“HSBC【汇丰】加红白六角形”的舞台上演出，而且更通过一系列令人眼花缭乱的收购，与业务的自然增长相结合，在整合、互补、均衡发展中，使汇丰成为一家与花旗展开强有力竞争的真正跨国银行集团。汇丰的环球业务已涵盖个人理财业务，商业银行业务，企业银行、投资银行及资本市场，私人银行业务及其他业务领域。
五年里，从协调、合并集团各成员旗下的企业银行与投资银行业务，到集中在特定市场推出个人理财服务；从采用经调整风险的资金成本计算法【即所谓“经济盈利”】、使资源调配取得最好效益，到HSBC【汇丰】加六角形品牌的广为人知，汇丰不仅实现了扩张全球的愿望，更在互联网时代提供了一个全球性零售网络--从向新兴市场的巴西和印度人提供抵押贷款，到帮助最有钱的沙特富商和美国富人进行投资等一切业务。用庞约翰的话说，就是“我们做我们客户的所有业务”。
与此同时，汇丰从2003年开始在各业务范畴中改为按客户群划分，积极投入客户服务。使得客户无论身在银行分行、家中、办公室或者在旅途中，都能享受快捷便利的服务。
2003年年末，庞约翰极为自豪地宣布，汇丰在1998年年底制订的五年计划已经圆满实现并超额完成，集团市值由当初的700亿美元增加到1720亿美元；资产总值由当初的4830亿美元到突破一万亿美元大关，达到10340亿美元；股东资金由当初的274亿美元增加到745亿美元；客户由当初的2500万名增至超过1.1亿名。
这是一个让汇丰股东欢欣鼓舞的时代，也是汇丰员工感到欣慰的年代。庞约翰告诉他们：“今天，我们已实现这两项目标【五年内股东总回报升一倍和超越其他主要竞争对手】，股价表现比同级金融机构同业优胜。在此过程中，我们更发展成为全球第十大企业。”
他用数字进一步形象地展示：“如果你在该策略计划推行之初以100英镑买入汇丰股份，到五年期结束时，你的股份已增值至211英镑。然而，如果你以100英镑购入同级金融机构的股份，这些股份只会增值至126英镑。汇丰股份的表现也优于【英国】富时100指数【87英镑】、【香港】恒生指数【133英镑】和【美国】标准普尔500指数【90英镑】。”
不过，就在汇丰的“增值管理”策略取得成效，让投资者和竞争对手刮目相看时，汇丰的第二个“五年计划”出台，这个名为“增长管理”【Managing for Growth】的五年计划与上一个五年计划风格截然不同，意味着汇丰大规模并购的年代暂时告一段落。
庞约翰指出，未来五年汇丰会通过收购达到整体增长的目标，而收购目标必须符合汇控的业务策略。他强调，收购项目必须在首年达到增加每股盈利，以及在3～4年内，超越集团所动用的资金成本。同时，收购项目也要为集团带来客户群或产品扩展的机会，并希望集团可在整合新收购业务的同时，能带来额外的附加值。
这也是面对市场上猜测汇丰是否会收购顶级投资银行“巨无霸”摩根士丹利时，庞约翰屡屡表示“目前没有收购的想法”的原因。处在消化、整合以前的“猎物”与寻找新的增长区域的汇丰集团，又开始了新的战略转变。
在2004年汇丰股东大会上，庞约翰说：“我们现已展开新的五年期策略计划，名为‘增长管理’。汇丰的所有策略思维均坚持一个重点，就是找出我们相信具有最大潜力的经济地区，参与这些地区的发展，并从中争取最有价值的客户。”
在2005年汇丰股东大会上，庞约翰说：“2004年是我们推行全新‘增长管理’策略计划的第一年。实践上述策略的关键，在于我们如何评估未来25年内影响金融服务需求的主要趋势。我们认为，经济增长最高的地区，将会是以美国为首的北美自由贸易协定国家，以及亚洲和南美洲的新兴市场……对汇丰来说，中国的地位更显重要。”
的确，在中国内地，汇丰一系列的战略部署和业务扩张活动正在紧锣密鼓地进行。