“我喜欢让现状保持原状。”
--约吉·贝拉
不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法坚持己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。这种情形在可口可乐公司也曾发生过。
1920年，在“可口可乐”的商标权之争中，那场官司一直上诉到了美国联邦最高法院，最后大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯裁定可口可乐公司获胜，认为可乐是“是出自单一来源并为大众所熟知的单一产品”。
可口可乐公司对于这一裁决欣喜过望，以为自己拿到了一道圣谕，固执地认为自己占有了产品的独家生产权，觉得自己的这种地位是无人可以撼动的。管理层根本无法给公司描绘出一幅愿景，认为眼下的可口可乐公司已经完美无缺了。他们的短视集中体现在“可口可乐就应该采用大家熟悉的绿瓶包装”，公司的高层把可乐这种饮料和原有的包装当成是完全一样的事物，尽管可口可乐原来铃形的包装瓶是千家万户所熟悉的，但是可口可乐公司设立时也没有用这个瓶型登记注册。
在公司大约半个世纪的广告中，无论是圣诞老人，还是艾森豪威尔总统，手里拿着的都是这个漂亮的绿色玻璃瓶。可口可乐公司不愿、不想，而且也真的没有换过产品外包装，一直都在使用那个6.5盎司容量、带有弯弧的绿色玻璃瓶。我们觉得上帝就想让我们用这个产品包装，不管顾客想要什么，我们都只有这一种包装。在“二战”末期，可口可乐公司高管的思想是如此僵化，公司的业务已经停滞不前了。
1886年，约翰·彭伯顿在亚特兰大一家名为雅各布斯的药房发明可口可乐时，并没有把可口可乐放在绿色包装瓶里。彭伯顿在发明可乐后的最初几年，出售可乐的方式也很简单，就是在药房的柜台上一杯杯地卖。在药房里，彭伯顿往焦糖色的可口可乐甜原浆中冲上苏打水现场出售。如今，在一些运动场馆、剧院、麦当劳等快餐店以及全球很多零售店中，可口可乐依然采用同样的方式出售，想喝的人拿个纸杯或是塑料杯去接就行了。但是，更多的可乐还是在超市和其他零售店中以瓶装或是罐装的方式出售。
彭伯顿于1888年去世，年轻的可口可乐公司就由阿萨·坎德勒继承了衣钵，他把可口可乐公司的业务向美国南部扩展，但他的营销渠道也只是通过药店建立。在19世纪末叶，当时的软饮料灌装技术还非常落后，操作不慎还会发生爆炸事故。可想而知，可口可乐公司在亚特兰大的创业者除了加苏打水零售以外，真没认真想过公司该怎样扩大经营。（为什么要去冒风险呢？不妨再看一看第一诫。）
到了1899年，本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德等几位来自田纳西州查塔努加的年轻律师找到了坎德勒，这几位锐意进取的律师想要买下可口可乐的灌装许可权，并提出由他们来承担所有可能出现的风险。因为坎德勒自己看不到罐装饮料未来的任何前景，所以他就把饮料的灌装权爽快地给了别人。本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德用很低的价格永久买???了可乐灌装权。坎德勒当然没有把可口可乐的配方外泄，如果他这个不成熟的决定导致了什么不好的局面出现，他依旧可以通过向灌装商出售可口可乐的浓缩液赚钱。
罐装的可口可乐一下子就赢得了大批拥趸。到1905年年底，美国共有超过200家灌装厂。罐装的可口可乐在全美各地都能够买到，尤其是在炎炎夏日，小零售店和百货商场会摆出很大的一个水缸，里面放着冰块和凉水，还有各式各样的软饮--可口可乐、无醇啤酒、姜味淡啤、橙汁饮料、奶油苏打汽水等。这些饮料都灌装在同样包装、8盎司的瓶子里。如果你伸手去掏缸里的饮料，那你很难分辨出自己拿的究竟是哪种饮料。如果饮料的商标因为浸泡在水中脱落了，那么你就更难判断到底挑的是哪种饮料了。受到灌装商的启发，可口可乐公司也开始意识到出售瓶装可乐的市场潜力，就委托卢特格拉斯公司设计了一款带有可口可乐商标的独特瓶型。公司希望设计出一款消费者凭触感就能从冰水中判断出的瓶子。
卢特格拉斯公司设计出了一款造型别致的绿色玻璃瓶，瓶子呈倒沙漏形，中间部分比较宽，上下两端的宽窄相仿。卢特格拉斯公司这款瓶子的设计深受灌装商和顾客的好评。在很多人眼中，这款瓶子和这种产品已经融为一体了。
我也说过，这反而造成了麻烦。
罗伯特·伍德拉夫雄心勃勃地开展他的全球扩张计划，这款容量为6.5盎司的绿色瓶子如此深入人心，以至于罗伯特·伍德拉夫和公司很多人都没有想过用其他的替代灌装方法。在他们看来，这个绿色瓶子和里面的可口可乐是鱼和水的关系，两者根本不可分割，它们共同代表着同一个商标--“可口可乐”。
与此同时，百事可乐公司的一位营销奇才沃尔特·迈克在1939年想出了很棒的一句营销口号：“同样5美分的价格，双倍分量的大瓶装。”百事可乐开始以5美分的价格销售12盎司装的可乐。这句营销广告到处都能见到，广播里也在播放有史以来写得最好的一首广告流行曲：
“百事可乐，广为称道，
12盎司，那可不少，
12盎司，价格公道，
百事可乐，你的饮料。”
百事可乐的销量开始逐步攀升。
但是，可口可乐公司并不为之所动。事实上，当年可口可乐公司在内部交流中谈及百事可乐公司时，都不屑于称呼它的品牌，而是把它叫做“跟屁虫”。
“二战”后，越来越多的美国消费者都买得起冰箱了，他们可以在家里储藏更多的饮料，所以“跟屁虫”生产的双倍分量的大瓶可乐受到日益增多的消费者欢迎。从1947年到1954年，百事可乐的销售量翻了一番，但是可口可乐的销售量却停滞不前。诚然，和竞争对手相比，可口可乐的销售量还是要高出一大截，但是两者之间的差距在不断缩小，而且可口可乐主要竞争对手的实力有了长足的进展。
但是，可口可乐公司的领导层很自以为是，他们根本没有考虑过采用其他的瓶装策略。他们还认为，百事可乐公司的大瓶装可乐卖同样的价格，但容量却是可口可乐的两倍，那百事可乐很快就会破产。
但是，百事可乐并没有破产。
到了1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐公司最终也只得让步。公司推出了三款不同容量的新包装--10盎司的中瓶装、12盎司的大瓶装和26盎司的家庭装。
我们的很多灌装商也是一样顽固不化。
1974年，我担任可口可乐美国分公司的总裁，出于双方的生存利益考虑，灌装企业允许我们更改灌装合同是非常关键的。这符合它们的最大利益，但是有些灌装商就是意识不到这一点，他们只是想着过去而不思进取。
我们的灌装系统虽然很成功但却很落后，原先的灌装地区划分是在19世纪末20世纪初就确定了的，这取决于一个灌装商乘坐马车一天内来回的路程。保留灌装商的地区划分是很有必要的，但是有很多大型的零售商的分店遍及各个区域，因此要维持一刀切的可乐出厂价格的难度变得越来越大。就这样，到了20世纪60年代晚期，可口可乐公司给很多大型零售商供货的能力被大大削弱。但是很多灌装商拿着永久的签约合同，既不想出售或搬迁自己的工厂，也不愿意和别的灌装厂合并。这些灌装商执迷不悟，导致整个可口可乐灌装体系的生命力逐渐衰竭。
为延续可口可乐公司的业务，我们就不得不进一步提高产品价格，但是我们和灌装企业的既有合同却让我们有心无力。此外，我们的灌装企业划分需要和我们的零售客户分店分布相匹配。可口可乐公司需要和所有的灌装企业重新谈判。当时可口可乐公司的总裁是卢克·史密斯，在他的牵头下我们开始了这一艰难的进程。
卢克·史密斯和我同每一个灌装商都进行了交谈，他们往往很不情愿才答应改变。公司里流传说，灌装商们最不愿意和自己子女说的话就是：“别让他们在合同上和你们玩花活。”而我们确实是和他们在合同上讨价还价。
就这样，我们采用各个击破的战术，让大多数灌装商都意识到，如果我们不能改弦更张，那么这无异于集体自杀。世界最著名的产品可口可乐已经面临危险，我们需要
齐心协力来解决危机。我们做到了这一点。当你周围的环境已经发生改变，但你依旧我行我素，没有想过因时而动，那么你肯定会栽跟头的。
“这是人类的悲剧，时过境迁，而有些人却顽固不化。”
--马基雅维利
透过很多公司，我们都看到一些曾举起创新旗帜的行业巨鳄因为不思进取而走向衰落，这样的例子不胜枚举。我们也看到一些身处高位的人沾沾自喜，拍着胸脯跟人保证公司里一切都运转正常，其实公司已经缓缓地走向下坡路了。
20世纪70年代，我担任着IBM全球贸易公司美国分部的顾问，直到80年代中期，IBM公司的发展都一帆风顺。无论是在销售额、利润还是新专利等指标方面，IBM公司都是计算机行业的领跑者，它是该行业在《财富》500强中排名最靠前的。公司的高管却被胜利冲昏了头脑，他们认为之前发展迅猛的大型机代表着未来的方向。他们的这一判断在相当长的一段时间内并没有错。1980年，IBM公司预测到1995年年底，公司的营业收入将突破2500亿美元大关。1984年，公司的税后利润达到66亿美元，创造了当时所有公司的最高盈利纪录。但是仅仅过了9年，到了1993年1月，IBM公司就宣布损失高达80亿美元了。
在这9年间到底发生了什么？IBM公司过于我行我素了。他们洞悉到电脑界的发展趋势，所以早在1981年年底就已经成功地生产出第一款个人电脑。但是，他们并没有认识到这种发展趋势会成为日后的主流。公司内部预测到1987年年底，全球个人电脑的销量不足25万台。实际上，早在1985年，全球个人电脑的销售量已经超过了100万台。IBM公司的高层不明白，或是佯装不懂，个人电脑的营销技巧和之前带给公司行业领军地位的大型电脑的营销手段是完全不同的。就像指挥千军万马的元帅和将军总是想要将敌人一举歼灭一样，IBM公司的管理层在内心深处只是坚持原来大型电脑的营销之道。
在整个20世纪80年代，我经常提醒IBM公司，我在可口可乐公司的办公室里面见到了越来越多的个人电脑，每次IBM公司的高管总会冲我不屑地一笑或耸耸肩。IBM公司的管理层其实就站在河沿儿，无论在那儿站多久，永远都不会看见这条河两次完全一样的状态，因为河水总在不停地流动。历史就像河流的下游，未来就像上游，湍急的河水中始终是机遇和风险并存。而事实上，IBM公司的高管一直忙于盯着下游，似乎那些漂亮、赚钱的大型主机沿着滔滔河流运往全球，他们看着自己过去赚得盆满钵盈而乐不可支。
最后，IBM的个人电脑业务也黯然落幕，它的笔记本品牌ThinkPad最终出售给了中国的联想公司。这让人痛惜不已，毕竟IBM公司原先是这一业务的领头羊。尽管IBM公司的表现已经有所起色，但是力挽颓势毕竟不是易事。在整个相对年轻而富有成长性的电脑产业中，尽管很多公司立业的基石就是创新精神与创造力，但是它们一旦成功，往往马上就变得故步自封，而且它们并不像IBM公司那样幸运，它们最后就不一定能在竞争激烈的市场中存活下去。