世界在变得越来越小，全球化的趋势也在变得越来越明显，但是可口可乐公司却在向世界各地的分部散布着前后不一致的信息。我们似乎无法在全球推行统一的营销策略，无法形成统一的奋斗目标。这个世界在日益趋同，而我们却正好相反。本来，“Coca-Cola”（可口可乐）可以成为仅次于“OK”的全球知名度排第二的英文单词，但是公司在世界各地的营销策略却让这个品牌的知名度大打折扣。我们埋下的失败诱因现在已经开始让我们尝到苦果了。
主要的原因就在于公司经营体系的形成特点：几十年来，可口可乐在世界各地的业务都是由一些业务拓荒者在各国自行创立的。他们每个人看世界的角度都不一样，正如我之前指出的那样，很多都戴着自己的有色眼镜。他们每个人的权限也很大，因为除此以外，要想建立遍布全球的业务也别无他法。因此，世界各国可口可乐公司经营的策略和定位都不相同。为数不多没有差异的地方就是可口可乐的味道、商标、包装和经营者的热情，遍布全球的业务都建立在这一体系之上。而各个国家经营之道上的差异都可以直接追溯到在地球那片区域创立业务的开拓者。
例如，可口可乐公司早先有一位名叫比尔·贝克的先驱来到了拉美。他发现这里人口众多，但是大多数人的收入很低，因此他就建立起了一种以量取胜的经营策略。他用低价销售了数百万罐的可口可乐，产品价格的低廉使得从美国与墨西哥交界处的格兰德河流域到南美巴塔哥尼亚的民众都能承受。在这一片区域，公司推行的是薄利多销的经营策略。
在欧洲，公司的另一先驱马克思·基思面对的则是收入颇高但人口不多的一个群体。果汁和其他饮料早就进入了???洲民众的日常生活，因此他对可乐的定位就是在特殊场合下的特别饮品。在那片区域，公司的经营靠的并不是很高的销售量，而是很高的利润率。
同样，在亚洲、非洲和中东等地区，公司的组织模式都有不同。在一些国家，我们的公司经营理念非常现代，公司结构也非常简单；而在另一些国家，产品甚至是用毛驴拉到市场上去卖的。我们所见到的是一个多元化的大家庭，把各个家庭成员组织到一起的就是同一种产品和相同的质量标准，但是在很多方面各个成员都有极大的区别，因此各个家庭成员之间很难进行沟通对话。在很多年里，他们也确实没有对话的必要。
同一种视野、同一种声音和同一种销售策略的需要
20世纪60年代，整个世界日新月异。这种变化的节奏在70年代就变得更快了，市场在不断融合，国界的概念在不断消融。此前公司的营销策划方案都来自位于纽约的可口可乐出口公司，这种模式现在需要注入新的元素，即怎样才能更好地与麦当劳和一些大超市等客户的全球营销战略相吻合。我们需要听装和大瓶装等更多新型的包装方式。此外，我们发现尽管公司旗下的分部在以各自的方式经营，但是我们全球客户的口味却在日益趋同。
70年代，公司董事长兼首席执行官保罗·奥斯汀将可口可乐出口公司从纽约迁至亚特兰大。为了增加公司的全球协同性，公司开始定期召集世界各地高管举行会议。但是，如果你所在公司的文化是如此多元，那么你想要改变它也非一朝一夕之功。
70年代中期，美国出现了经济疲软和通货膨胀并存的滞胀局面，公司当时和国内的灌装商正在重新商谈协议。南美洲的政治局势并不稳定，与此同时，欧洲和亚洲的局势也在发生巨变。另外，我们最主要的竞争对手在前苏联得到了独家合约，阿拉伯世界根本不想和可口可乐沾任何边，因为公司在以色列有灌装商。竞争对手的营销策略正在使其业绩蒸蒸日上，而可口可乐公司的股价令人沮丧。总而言之，可口可乐公司的基石遭到了重创。
变革旧体制的需要
1981年，当郭思达和我进入公司高管层后，公司还面临着一系列的挑战。例如，公司迫切需要为自己的形象重新注入活力，需要推出酝酿已久的产品--健怡可乐。然而，公司当年面对最严重的挑战就是统一行动的方向和全球分部的目标。要想撬动各国分部长久占据的地盘确实存在风险，但是为了更新公司的营销策略、提升配送体系的效率并为全球的客户更好地服务，我们也不得不这样做。
我们首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，我们要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此我们需要在业务上实现趋同化。
波士顿凯尔特人篮球队的传奇教头雷德·奥尔巴克认为，如果一个球员没能接到队友传来的球，那么责任应该落在传球球员的身上。奥尔巴克说：“如果传球球员能够和队友有效沟通的话，那么接球队员就能得到准确的信息，在准确的时间和准确的位置接到球。”同样，我们觉得自己身上肩负重任，需要让来自全球各地的公司领导都能准确地领会到一条信息：公司业务的改革势在必行。
来自全球各地的公司领导者齐集加利福尼亚州棕榈泉参加会议，郭思达在开场白中说道：“每天我们都会拿不配合的人来开刀。”他说公司需要从头开始重新构建，并简明扼要地提出了我们的目标。从本质上而言，我们在用统一的目标来加强亚特兰大总部对国际业务的控制力，同时依然保持各国分部业务的特色和优势。我们成功地率先实施了“国际化视野、本土化经营”的战略。
对主营业务定位不清的另一例子
在本书前面的章节我曾经提到，可口可乐公司曾经想过要多元化经营。公司曾经涉足红酒业，但是发现并没能给公司带来想要的协同效应，因此我们就把红酒公司给卖了。
可口可乐公司还一度涉足另一块多元化投资的领域，这块业务曾经还给公司带来了利润，这就是电影娱乐业，但公司最终决定将这块业务出售。
1982年1月，可口可乐公司宣布收购哥伦比亚电影公司。华尔街认为我们的收购价过高，因此公司的股价下跌了10％。在很多人看来，郭思达和我似乎犯下了一个重大的错误。然而，没过多久，收购哥伦比亚电影公司的举动就有了很大起色。公司推出了两部广受好评的影片--《窈窕淑男》和《甘地》。到了1983年年底，电影公司创造的利润比我们最乐观的预期还要高出50％。
在接下来的几年时间内，哥伦比亚电影公司拉动了可口可乐公司利润的增长，这让我们感到兴奋，因为我们觉得在购买和经营哥伦比亚电影公司方面做出了正确的决定。进军电影行业确实让人感到心潮澎湃，这个行业充满了魅力。不过，随着公司在国际软饮市场的迅速扩张，哥伦比亚电影公司贡献的那一点利润就显得微不足道了。它在公司的业务中是无足轻重的一部分，但是却占据了我们大量的时间和精力。不仅如此，哥伦比亚电影公司会让大家有些丈二和尚摸不着头脑，不知道可口可乐公司到底是干什么的。
除此以外，大家也都知道电影行业的经营会有很大的不可预见性，这个行业并不能给你带来稳定的收入。早在我们第一次介入哥伦比亚电影公司收购时，投资银行家赫伯特·艾伦就给过我们这方面的忠告。尽管最后借鉴赫伯特·艾伦的建议，我们经营电影公司还算成功，郭思达和我还是决定把这块业务给卖了并回到公司的主营业务上来。
通过艾伦公司，我们把哥伦比亚电影公司卖了，价格比我们当年收购的时候要高得多。
我们不想再给别人传递错误的信息了，我们经营的不是一家电视公司，也不是一家电影工作室，我们投身的就是全球的饮料行业。那是我们的强项，也是我们想要所有员工专注的领域。
IBM公司的一个经典案例
当约翰·埃克斯担任IBM公司首席执行官的时候，他推行“新范式”，为的是更加接近客户，用心体会客户的需求，想客户之所想。
为了阐述这一理念，约翰·埃克斯在1989年年初召开了公司大会，IBM公司在全球邀请的所有重量级人物齐集纽约阿蒙克。这次会议声势浩大，开幕之后，约翰·埃克斯在演讲中阐述了客户在IBM世界中的重要地位。他说为了显示这一理念有多么重要，我将成为大会第一阶段议程的主旨发言人。
会议开始了，在“介绍基奥先生之前”，约翰·埃克斯说了下面这样一段话：“我希望大家能够享受在总部举行的很多深入研讨，这样才能找到更好地为客户服务的方法，并让客户看到我们为他们服务的诚意。”之后，他播放了一段录像，其中有他和其他IBM公司的高管脱了外套、捋起袖子在开客服会议时全情投入的镜头。录像中的高管使用了各种图表，一位专业的主持人也不断提醒每位与会者这种新思维的重要性。
我们在场的每个人都一起看了录像。在看的过程中，我一眼就留意到，在出席客服讨论会的每位高管面前的办公桌上都放着一听百事可乐，但是没有人对此有任何异议。
接着，主持人就介绍了我，我首先感谢约翰·埃克斯邀请我来参会。我问他能否帮个忙，重放一下刚才录像中有IBM公司高管开会场面的几个片段。当播放到其中一个画面的时候，我让录像停了下来。
我说：“很高兴可口可乐公司能够成为IBM公司最大的客户之一，今天能够受邀来参加这个会议，我也感到非常荣幸。你们制作了这盘录像带，我想在今天播放之前，制作人员也肯定看过不止一次。在镜头中，每位公司高管面前放着的是我们最主要的竞争对手百事可乐公司的产品。约翰，在我看来，这次会议开到这里就完全没有必要再开下去了。因为你们要说的意思已经表达清楚了。你和你的同事口口声声在这里谈客户服务意识，但是你们这个团队却忽视了站在讲台上的一个重要客户。”
听众们个个都听得十分紧张，会议室里的空气都凝固了，接着全场爆发出雷鸣般的掌声。他们听懂了我的意思，多年来这也成为了IBM公司内的经典案例。
没过多久，IBM公司就第一次从外部聘请来了首席执行官郭士纳，也开始了对公司的一切进行反思。IBM不再对自己的知识产权守口如瓶，而是授权给了别的公司。此外，IBM还给别的公司提供信息科技服务。在后来的首席执行官山姆·帕米萨诺的领导下，公司2006年900亿美元的收入中超过一半都来自1990年不存在的收入源。公司里再也没有含混不清的信息了。