--摘自2008年10月17日《第财经日报》文章《万通地产：价值经营与下个蜜月》
背景分析
2007年、2008年，许多房地产企业掀起了圈地运动的高潮，一时间“地王”频频涌现。对此，冯仑一向冷眼看待；甚至有媒体将“土地储备不足”列为万通的“硬伤”，他也不以为然。
万通只做经营性土地储备，不做存货性土地储备，其结果是万通地产发展的速度一点不慢。行业研究者认为，万通地产是兼顾龟型企业之稳健和兔型企业之成长性的最佳样本。
与很多公司盲目拿地相比，万通研究的是土地怎么由存货式储备变成经营式储备。现在一般公司拿地后，在第一年土地只是存货，与很多公司盲目拿地相比，第二年预售，第三年有收入，第四年有利润，快一点的也要三年才有利润。所以土地储备多，存货就大，负债就高。很多上市公司目前净现金流都是负的，这就是隐忧。
段子原声
老婆多了不一定幸福，土地多了不一定赚钱。
--冯仑评土地储备带来的麻烦
行动指南
要衡量房地产公司特别是房地产上市公司的好坏，不能只看其所拥有资金或土地的多少，而是要看其是否有充沛的现金流、低负债率和先进的商业模式。
10月22日 客户价值倍增计划
万通客户忠诚度建设方面最核心的做法是“客户价值倍增计划”。“客户价值倍增计划”是以为客户提供价值、为客户增加价值作为指导思想的一系列工作的总称，是万通地产客户关系的内核。目前，已实施的计划包括“积分计划”、“二次规划”等，将来还将实施“换屋计划”等一系列的具有持续性的其他计划。
--摘自《站在未来看现在》
背景分析
在很多企业还停留在做“客户服务”时，万通已经开始做“客户管理”了。“客户管理”包括三个主要任务：客户忠诚度管理、客户价值开发和促进企业运营效率的提升。
很多企业在进行“客户忠诚度建设”时仅仅停留在如何把客户服务好。而万通“客户价值倍增计划”的做法更有高度，可以说处在战略高度上。目前，万通“客户价值倍增计划”的内容包括：
“积分计划”。万通的客户可因购买或推荐他人购买万通的住宅、商铺、写字楼而获得积分，其他渠道也可以获得积分。积分可以用于再购或兑换奖品等。客户可以通过不断重复的消费体验，建立对万通的一种信任感。
“二次规划”。万通地产对已入住一段时间的项目，会根据居住需求的变化和时代的要求，自出资金，对社区进行重新规划与改进，以保证社区的高品质，并与时代同步，使客户的资产得到“保值增值”。
“换屋计划”。当万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户能够不断享有万通的最新产品。
行动指南
能够把客户管理和服务的新理念真正做到位，赢得客户发自内心的认可，是一家负责任的企业追求的目标。
10月23日 对已建成小区进行“二次规划”
对于客户，万通地产不遗余力。2005年???万通地产就推出了“客户价值倍增计划”，其中对已建成小区进行“二次规划”--由万通地产自掏腰包，对旗下多年前就已经交付使用的物业公共区域进行升级改造，目前已经有数个项目实施，并继续沿袭。这也是万通对客户和社区履行社会责任的一部分。由于万通的后期维护，客户二次购买万通产品的比例占40%。
--摘自2008年11月27日《第财经日报》文章《冯仑：让制度的理性照进csR的长路》
背景分析
万通的“二次规划”在地产界又开创了一个先河。
“二次规划”的总目标是提升客户在产品使用中的舒适感、安全感和尊贵感。截至2006年7月，在万通地产7个已交付项目里，已有3个进行了二次规划，占整个万通已交付面积的64%，总的预算大约是1600万元。这个钱是从万通地产口袋里掏出去的“真金白银”。万通地产对已交付的和正在建设将来交付的项目，都会进行二次规划。这是万通客户价值倍增的重点计划之一，是公司客户战略一个很重要的部分。
社会在发展，需求在变化，社区原有的设施和功能确实需要二次规划。
二次规划与一次规划在背景、需求、出钱的人、受益人4个方面有非常大的区别。
二次规划是万通地产客户终生责任感落地生根的物质产物。就是客户买了万通的房子，作为开发商的万通不是赚了钱就走，而是留出一部分利润，不断地投资进去，让业主的房产保值增值，从而达到双赢。万通认为，只有这样，才会有万通地产真正的忠诚客户，才会有万通地产的永续未来。
行动指南
“二次规划”体现的是对客户利益的尊重，这与马云所说的“客户第一，员工第二，股东第三”的原则异曲同工。需要特别提醒学习这一做法的后来者：花钱为业主做好事，也要充分沟通获得许可，这也是对业主财产权的尊重。
10月24日 业主与开发商纠纷的“解决机制”
目前，在房地产市场的维权过程中，似乎开发商倾向建立理性的楼市纠纷“解决机制”，运用法律武器；而业主更倾向道德怀疑，直接诉诸媒体和聚众向政府施压。造成这种状态的主要原因是业主诉开发商败多胜少，对诉讼失去信心，只好聚众向政府管理部门施压。而政府管理部门依法行政经验不足，有时似乎对“众”无计可施，只好无原则退让。两相作用，致使此类事件了犹未了。
问题是在一个公民人人平等的法制社会，是否可以允许“诉不赢就闹”的游戏规则存在。法律既然存在而且具有强制性，就必然会有败诉的一方，败诉方就必须接受法院裁决的结果。真正的法制精神，不是“我必须赢”而是“结果公平”，输赢都必须坦然面对。甚至可以说，只有接受输的规则，才能推动法制建设。否则，谁输就闹，就怀疑法律不公正，就不接受判决，那社会秩序就无法维护，稳定和安定团结就是一句空话。
--摘自2002年6月10日冯仑文章《将“维权”进行到底》
背景分析
最近几年来，业主与开发商的纠纷不断，冲突的激烈程度早已超出人们的想象，口水战、大字报，此起彼伏，短兵相接、肢体冲撞也不再新鲜。据说广东已有400多个项目被投诉，某家开发商的保安还打了业主；北京也有不少于100个项目被投诉，某业主委员会临时主任甚至被黑棍殴伤，险些毙命。一时间，沸沸扬扬，人声鼎沸，维权之声四起。政府管理部门对此既理解又无奈，“事件”不停，了犹未了，有的已拖了近半年仍不知如何收拾残局。
如果说中国人开始有了私产，那么，房改是个人私有财产最大的孵化器。一句话，房子由公产变为私产，矛盾便由对公权的支配和使用转化为对私产的完整性以及派生权利的捍卫。
但在如今中国的社会体制环境中，业主与开发商纠纷的形成有多种原因，比如房产产品品质与权属界定、开发商的履约和诚信、执法的公正、社区自治水平等。这使得国内业主与开发商纠纷的“常规解决机制”尚未探索出来。
行动指南
实际上，业主与开发商之间的纠纷折射出的是现代商品社会与市场经济中私权和人权伸张的一个过程，是一种巨大的历史进步。一个拥有广泛私权的社会秩序，当然不光是业主单方面可以建成的，还必须通过法律和习俗等各种方式连接的其他私权单位（如开发商，中介服务商等等）共同互动配合，才能早奏全功。
10月25日 建筑艺术观
最好的建筑能够对公共空间作艺术化的追求和处理，促进对公共空间的使用，美化并提升其价值。但是国内建筑对公共空间的艺术化处理并不尽如人意，目前国内（房地产开发商）在公共空间的处理上，多数还采用实用主义的办法。
现在万通每一个项目的公共部分都会请艺术家来作专门的规划，在现场作一些设计、改进。
--摘自2007年7月《楼市》杂志文章《冯仑：好建筑打动你的灵魂》
背景分析
公共空间是建筑展现其艺术形态的最重要部分。客观地说，像万通地产这样重视公共空间设计的地产企业并不多。
不过，冯仑也坦承，万通地产在早期也忽略过公共建筑的艺术塑造，但是在最近这几年中，万通地产改变了观念。冯仑说：“有的开发商或者小业主认为公共空间不是他的，所以他就不管了；有的开发商从成本节省来考虑，不愿意从艺术上对装饰、灯光作一些处理；有的开发商只管把房子卖出去，卖了就不管了。这是一种不负责任的做法，这导致很多建筑的公共空间没有被很好地使用，或者价值没有被进一步地发掘。”
行动指南
在国内，将实用性与艺术性结合得好的项目大多跟开发商的体制以及财务能力有关系。当然，实用主义并没有错误，但只实用没有艺术的建筑无法引起人的共鸣，也就无法使人对它感兴趣。只有当实用主义同艺术有形结合，实用主义才能体现其本来的价值。
10月26日 让建筑细节打动人的灵魂
我特别希望我们的社区里面有一些细节，它们能够打动每一个人的灵魂，让生活在社区的人能感受得到，在精神上有所触动。
--摘自2007年7月《楼市》杂志文章《冯仑：好建筑打动你的灵魂》
背景分析
建筑可以只是建筑，建筑也可以不只是建筑。有人说，建筑可以很哲学、可以有思想；有人说，建筑艺术应该体现在人性关怀上；也有人说，建筑应该代表一种文化的传承或创新。
而在冯仑看来，建筑与人是一体的，建筑本身是因为人才产生的，所以一定要体现人的观念、习惯以及风格、传统，没有人就没有建筑。但是另一方面，建筑一旦被人建成，某些符号就变成了标准的文化符号，反过来又会影响人的行为方式。
不同的建筑形式、风格会带给人不同的感触，也会对人的生活产生不同的影响。一个好的建筑作品，会让人琢磨半天，引起思考，这就是建筑的艺术感染力。
建筑与艺术的融合不仅仅体现在外表。真正好的建筑应该一眼看去就有自己的个性特点，而一旦真正走进去，它则能反映开发者、使用者的个性。建筑的艺术性更多是在影响人们的心理感受。
行动指南
其实，房地产企业只要略微用心，就可以做出一些打动人灵魂的建筑细节，从而使得公司赢得更好的声誉和效益。
10月29日 中城联盟的成功之处
中城联盟目前发展得相当成功，虽然门槛费高达430万元，但几乎每个月都有新成员进入。我想它最成功的三个地方是：第一，它学会了有程序、有理性和制度化地更换第一把手；第二，它有一套救助机制；第三，联盟基金越来越大。
--摘自冯仑《野蛮生长》
背景分析
1999年，万科、万通、河南建业、浙江南都等一批国内优秀房地产企业发起成立了“中国城市房地产开发商策略联盟”，简称“中城联盟”。
简而言之，这个联盟就是房地产行业中的“欧盟”，是一个好公司和大公司的俱乐部。它有4项最重要的任务：信息交流、集体采购、财务支援、联合开发。截至2007年底，中城联盟已有42家企业成员，分布在全国各主要城市，它们同时也是当地城市中最有影响力、最大的企业。另外，中城联盟还开发了一个重要的产品系列，叫“联盟新城”，分布在郑州、重庆、等地，有近10个产品。
中城联盟的制度化、程序化，成为这个联盟商业机构得以很好发展并且持续吸引人的地方。这几年中城联盟影响力越来越大，内部凝聚力也越来越强，这是一个非常少见的策略联盟，在行业的一些重要的发展方向上有一定的影响力。
行动指南
实际上，很多企业都可以团结同业企业一起，建立类似中城联盟的机构。企业要善于运用企业之外的联盟、商会、同业协会或公会的力量。
10月30日 中城联盟的三套内部机制
（从组织结构和制度设计上看，中城联盟的成功在于）形成了三套机制：第一套机制是董事长联席会和总经理联席会，第二套机制是设有一个仲裁委员会，第三套机制是设立秘书长和各专业委员会作为执行机构。
--???自冯仑《野蛮生长》
背景分析
已成立近10年的中城联盟影响力越来越大，已经成为除中国房地产业协会之外最具影响力的房地产行业组织。中城联盟不是少数人的，是大家的，属于国内整个房地产行业。中城联盟的每个成员企业都可以参与管理这个联盟，具体来说，成员企业是通过以下三套内部机制来实现管理的。
第一套机制是董事长联席会和总经理联席会，负责制定整个联盟的游戏规则。每个人都要签署联盟协议并按照协议履行职责。
第二套机制是一个仲裁委员会。当有成员企业不按规则做的时候，联盟内部有一整套制裁办法，包括道德谴责、信用等级降低，以及通知所有联盟成员统一抵制它，不与它做生意，甚至集体起诉它。
第三套机制，联盟内部还设有秘书长和各专业委员会作为执行机构。专业委员会包括培训委员会、财务委员会、资格审查委员会等。这些委员会在秘书长的领导下开展经常性的活动，比如每个月的培训，采购、工程、客户服务等。
行动指南
中城联盟的成功，又一次证明组织进化程度决定一个组织的寿命和能力，商业组织更是如此。当企业的所有者想做大企业时，除了关注业务本身之外，还应该关注企业自身的组织水平和组织进化能力。