冯仑认为，国内不动产投资的金融模式，大概分这么几种：
美国的REITS模式，即不动产投资信托模式，其方法是通过信托方式把大众分散的资金集合到一家公司，然后通过税收减让，促进民间投资的参与，拿到钱后再投入长期物业，从而获得稳定收益。美国有一家非常大的这样的公司，一年收益35亿美元，它在美国拥有175栋写字楼，同时在每个州都有大量的出租公寓，主要靠这种巨额的资源来做这项投资。
不动产证券化投资。包括不动产债券、基金、股票等方式，这些都是通过金融方式来参与不动产的投资。
房地产业和金融业通过多种方式结合是未来发展的必然之路。未来会有相当一部分地产资产是金融资产的一个主要部分。所以，国内房企一定要使自己的融资渠道多元化，避免出现过度依靠银行的危险局面。
行动指南
随着行业的不断演变，而金融性的投资模式和服务性的投资模式逐渐成为房地产行业主导的商业模式。
7月23日 房地产公司是鸡，项目是蛋
如果说房地产公司是鸡的话，那项目只不过是蛋而已。我认为，随着市场的成熟和竞争的日趋激烈，万通不应当将目光仅仅停留在蛋上，而应当花更大力气培养和调理会下蛋的鸡。
大部分房地产公司的领导都会做项目，但不会做公司，公司成为老板的附属，外人看不见公司，只看见项目和老板。一般房地产公司做三个项目，老板就没法睡觉了。做项目和做公司是两套功夫，就好比会打铁和会经营钢铁公司是两回事。
--摘自冯仑2002年新年献词《羞答答的玫瑰静悄十肖地开》
背景分析
1998年以来，房地产渐成我国经济增长的亮点，一派荣景。但在一片喧嚣中，人们听到、看到的更多的是房子，讲到最多的是项目。国内房地产公司大多处在项目管理阶段，它们的项目值钱，但它们的公司不值钱。
万科能迅速成长到今天，很重要的一个原因是上市以后迅速建立了一套制度，现在的万科是公司推动项目，而不是老板推动项目。万科在全国同时做100多个项目，王石还能满世界“玩”。
究其原因，万科是在办公司，在办房地产公司。只有会办公司，才能持续发展。所以，万通要赶上万科，关键不在于万通某一个概念或者某一栋房子比万科卖得好，而在于万通要在制度层面缩小与万科的差距，所以冯仑对自己相当不满意，他觉得恐怕要到5年甚至10年以后，才能接近万科现在的状况。
行动指南
任何一家房地产企业在生存和发展中如果不能完成由“做项目”到“办公司”的本质转变，最终肯定会失败。做项目只需要做好一个产品的买卖就可以，而“办公司”则意味着要处理好商业模式、治理结构、战略导向、产品研发、人力资源等一系列问题。
7月24日 房企的核心竞争力
（国内房地产企业的）核心竞争力表现在四个方面：
第一是发掘和吸附客户的能力。我们不能当“皇帝的女儿”，必须主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群。这个能力需要持续地培养。
第二是创造生活方式的能力。盖房子就是创造一种生活方式，过去的筒子楼有筒子楼的生活方式，现在的豪宅有豪宅的生活方式。开发商只有以人为本，研究社会的进步，消费者的年龄、职业、偏好等，才可能具备创造生活方式的能力。
第三是资源统筹能力。实际上，开发商既不盖房子，也不卖建材，因此只有靠统筹财务资源、人才资源、技术资源、管理资源，即以最低的成本、最高的效率、最好的质量，找最好的规划师、作最好的财务安排、挑选最优秀的建筑师和建筑队伍，以及最称职的物业管理者来完成开发全过程。
第四是学习与自我改造的能力。任何一家企业都应该是一潭活水，一旦成为一潭死水，这家企业也就快死了。保持活力的办法，就是不断改造企业内部的组织结构，适应企业发展与市场环境的要求。
--摘自专访冯仑文章《我不迷信品牌》
背景分析
现在国内房地产公司很多，全国每个大中城市都是少则几十家，多则几百家，市场竞争非常激烈。企业最终靠什么取胜，这是每家房地产公司都在思考的问题。冯仑发现房地产业存在这样几个现象，应该引起注意：
第一，房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，这与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。同时，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，客观上制约了房地产企业的跨国经营。
房地产还与经济发展阶段关系密切。比如经济从工业化初期向后工业化过渡时，城市化进程加快，商场、写字楼、住宅等需求高速增长；进入信息社会后，大型写字楼、商场、厂房等市场出现饱和，需求锐减，只剩下住宅永远有市场。房地产的消费周期长、需求阶段化，决定了这个产业没有百年老店。
第二，目前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存。这是因为存在巨大的市场需求，这种需求诱使大批企业进入，想分一杯羹。另外，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。航空航天业需要几十年才能赶上世界先进水平，而房地产业只要有足够的资金，两三年就能赶上。这是导致市场竞争激烈的一个重要因素。
第三，房地产业活动空间相对较小，受经济周期变化影响很大。房地产业的发展受银行对开发商及消费者的支持程度，受政府规划、商业周期、政策等因素的制约很大，还要受经济政策波动、经济形势的起伏、技术进步等因素的影响，这是对房地产企业生存能力的一个巨大考验。
事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己的核心竞争力，只有学会十八般武艺，才能立于不败之地。
行动指南
在国内，真正有核心竞争力的房企并不多。房企不仅应该关注销售规模的增长，更应该关注自身核心能力的成长，因为核心能力成长是销售规模增长的持续保障。
7月25日 公司“特种部队”化
最近，我们提出公司要以组织变革推动来以美国模式为导向的新战略的实施，而组织变革的重点是公司“特种部队”化。
所谓特种部队化并不神秘，无非是小前台、大后台，小行动、大系统，少人员、多技术。
--摘自冯仑2006年新年献词《傻根精神永放光芒》
背景分析
军事组织的变革是商业组织变革的先导。从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化，而非法组织或非契约性组织基地化。近年来，万通对组织变革的认识正是基于全球化条件下军事变革正朝这两个方面变化的基本事实作出的合理判断。
美国国防部前部长拉姆斯菲尔德主导的新军事变革就是特种部队化。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生一定的变化，简单地说，就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在??接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封电子邮件，炮兵就开打。部队和队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。
从2004年开始，万通在推动四大块业务向新战略聚集的同时，对公司业务流程和管理架构以及人力配置方面都进行了根本的改变，万通未来的组织变革沿着“互通互联、后台强大、前端有力”的特种部队架构强力推进。而组织轻型化（特种部队）和人才重型化（特种兵化）正在成为万通新战略组织实施的强有力保证。
行动指南
事实上，企业最终的决战是人与人的较量，也是系统与系统、链条与链条的较量。在这种情势下，企业面临着选择，即怎样使组织变得更有效率，把前台做精做专，把后台做大、做成系统。
7月26日 细分业务的财务协同效应
我们每个业务（指住宅建设、土地经营、物业经营、定制服务4个业务）的财务周期都在2～3年，很容易躲开经济萧条期。从横向来看，这4部分业务的现金流量是多元化的，有的现金流量很大，但是利润不多；有的利润很高，但是现金流量不大。这样才能相互补充与调剂，最终能够很好地安排公司的现金流量。
--摘自2003年1月27日《北京晚报》专访冯仑文章《万通新战略》
背景分析
万通地产研究过全世界所有房地产企业的商业模式，并请专业咨询公司作了分析、论证，最终形成了“万通新战略”。这个战略的核心是改变商业模式，使万通地产由房地产的全能开发商转为房地产的专业投资公司，并形成企业一整套系统的管理、经营体系。这个战略将帮助万通地产增强企业的反周期能力，使万通地产成为“赢利最强的房地产公司”。
万通的战略实质就是由香港模式变为美国模式。新战略实施后，万通将重新界定公司的业务范围，具体内容包括四大方面：第一部分是住宅建设，即以高端住宅产品为主要产品，做专业的高档住宅和公寓的供应商。第二部分是土地经营。经过研究，国内的土地制度使得土地储备的最佳时间三年左右，并由存量式的、被动的土地储备，改变为以经营式的、主动的土地储备为主。第三部分是物业经营，主要以出租市场上的主流产品为主。第四部分是定制服务，通过提供大规模定制化产品来开展不动产服务。
北京相当规模的房地产项目的财务周期大概是5～7年，一般来说都是跨经济周期的，在经济萧条的时候风险很大。从纵向来说，万通的这4部分业务把一家所谓全能开发公司从土地开发一直到物业管理的业务拆散了，缩短了每一个业务的财务周期，大大缩短了资金周转的时间，加速资金变现的速度，也降低了各环节的风险。
行动指南
财务协同效应是成熟的大企业追求的财务目标之一，是企业战略的决定因素和保障，尽管这个战略最终还需要时间来检验。
7月29日 做生意的“6-3-1”办法
在（中国）社会做生意，无非是要在人情世故上让大家都舒服了。我一般采取的是“6-3-1”的办法。“6”是情势，是社会、法律强制要求我们遵守的；“3”是经济利益，算账；“1”是面子，是妥协。
在社会上，面子意味着特权、通行证，也是一种可以从别人口袋里拿钱的资格。所以在中国研究面子，最后就是在人情世故中学会找面子，你有面子别人也会给你帮助。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
什么是面子呢？简单地说，面子就是一套程序，一套贬低自己抬高别人的表演。美国传教士明恩溥认为，中国人看重面子的原因来自对戏剧的喜爱。生活就像戏剧中的场景，每个角色都要体面地上台，在一片喝彩和赞扬声中下台，否则就“下不了台”。
面子还有一个特点，它是可以等价交换的，是可以流通的。朋友的朋友的朋友，到冯仑这里买房也可以打折，就是面子在流通。面子还可以储存，我老给你面子，到时候你也会给我面子。面子最终落实到经济利益上，会跟钱发生关系。
比如，我收购别人，一定要变成别人收购我的架势，明明是我很强大，但要说我很弱小，他显得牛了，事儿一下就办了。一般冯仑他们都是留10%的余地来处理面子问题，如果做交易赚了钱，得在某种场合给对方一个好的说法，让他特别有面子。否则，在生意场上你就会变成一个刻薄寡恩的家伙。
行动指南
按照鲁迅说的，“面子是中国人的精神纲领”。总是尊重别人，把人家放到台上，你在下面，“善处下则驭上”，这样企业在社会中就可以比较好地发展自己。
7月30日 财富组成的三个形式
所有在财富顶端上的人，他们的钱大概分三部分：第一个1/3是现金，这部分是不断辛苦得到的；第二个1/3是全国人民给他们发的奖金；第三个1/3就是全世界人民发给他们的奖金。
--摘自2005年1月21日冯仑在武汉东湖论坛的演讲文稿
背景分析
近几年国内有很多富豪排行榜，榜上的数字不断在升，门槛已经到了12亿元、13亿元。大家都在讨论怎么创造财富。那么企业究竟应该怎样创造财富呢，很多人认为，一是创业，二是资本运作，三是不断并购，四是技术创新。这些观点都没错。然而全世界的有钱人，比如李嘉诚，他的钱是怎么组成的？都是从哪来的？
后来人们发现，所有在财富顶端上的人，他们的钱大概分三部分：
第一个1/3是现金，这部分是不断辛苦得到的。
第二个1/3是全国人民给他发的奖金--假定他第一个1/3做得比较好，有了一些资产，那么国民生产产值增长到一定的时候，人民币就会增值，国内的货币币值升值，币值升值以后他的财富就会增长。比如他现在有价值1亿美元的土地，如果人民币升值100%，就多了1亿美元，但人民币升值是全国人民努力的结果。第二个1亿美元在他的财富中占的比例并不小，但是花的精力并不大，只是要熬得住。
第三，假如你顺利获得前两份财富，财富量级又足够在美国上市，那么全世界的人会按照你的赢利预期给你一个价格，你发现这次奖金发得更快。
行动指南
一个人也好，一家企业也好，最重要的就是把一生财富中的第一个1/3做好。不要乱想、乱动，因为个人财富的增长取决于专业化及持久经营。