招聘和辞退对于大多数人来说都是妖术（black arts）。很少有人接受过雇用员工的专门训练--我们倾向于凭借自己的直觉判断。很少有人专门受过辞退员工的训练--而是相信公司不会雇错人并总会让员工得到合理的发展，所以不会被迫辞退员工。但现实中无论是雇用还是辞退都是艰难的过程，这一部分会让你更善于做这两件事情。
第67、雇用员工的艺术
教堂招募那些受洗之前就已变得顺服的人。
--约翰·卫斯理（John Wesley）
《华盛顿邮报》说服一位名叫约书亚·贝尔（Joshua Bell）的世界级小提琴演奏家扮演一个街头音乐家，以便能知道有多少人会停下来听他演奏，又有多少人会给钱。贝尔使用安东尼奥·斯特拉迪瓦里（Antonio Stradivari）制作的价值350万美元的小提琴演奏巴赫的《D 小调无伴奏小提琴组曲》。
总结一下：这个实验是一个顶级音乐家使用斯特拉迪瓦里（Stradivarius）小提琴，于某个星期五上午7点51分，在华盛顿特区的一个地铁站演奏巴赫的曲子，演奏时间是51分钟，这期间大约有1097个人经过。在我告诉你结果之前，你觉得结果会怎样？
a． 地铁站几乎陷入瘫痪，因为人们都停下来倾听他的演奏，所以在他演奏结束之前拒绝离开。
b． 大约有1096名过客没认出他来，他得到了32美元和一些零钱。
答案是人们没认出他，也没几个人给钱。现实是人们对品质的评价完全取决于环境背景和其余大多数人的看法。这也许也是一直围绕在政治家、说客和律师周围的人的写照。顺便说一句，报道这个故事的人吉恩·温加滕（Gene Weingarten）由于这篇文章而获得了普利策奖。
雇用员工是一项艺术，本章介绍如何在这门艺术上胜出。
·忽略无关的因素。这是约书亚·贝尔故事中的意义。一个职位申请人的教育和工作经历常常在纸上与招聘职位相关，但在现实中却毫无关联。一个拥有计算机科学博士学位的微软公司高级副总裁能成为一家创业公司的理想雇员吗？未必--这个人曾经为一家拥有600亿资金和95%市场份额的公司工作，他每天早晨一睁眼惦记的不是竞争对手或顾客，而是司法部反托拉斯司。不具备完美工作背景的申??者没准儿会是个未加工的天然钻石。
·雇用被你的热情感染的人。公司一般寻找具有“合格”教育背景和工作经历的人。我会加上--或者甚至代之以--第三个特点：职位申请人喜爱你的产品吗？因为如果申请人对你的产品没有热情也不喜欢，那其所有的教育和工作经历都没什么用处。另一方面，如果他感染了对这种产品的喜爱和热情，那像我这样一个超级珠宝贩子就能把他的热情转化成技术。
·雇用比自己优秀的人。在Mac分部，我们有句俗语：“一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人”--意思是优秀的人也会雇用优秀的人。另一方面，一般人总会雇用比自己差的人，从而让自己有优越感（如果你一开始就顺着这个坡往下滑，你很快就会碰到最差的人，这种现象被称为笨蛋爆炸，然后就是关门歇业）。渐渐地，我开始相信我们以前的观点错了，事实上一流的人应该雇用超一流的人，而不仅仅是一流的人。虽然人都需要自信和自知之明，但是要建立一个伟大的公司，这是唯一出路。
·检查自己的直觉。直觉的坏处是人们只记得自己直觉正确的时候。事实上，他们的直觉错误和正确的概率可能差不多。我建议你问每个求职者同样的问题并详细做记录，甚至还可以通过电话进行第一个面试，这样你就不会以貌取人。尤其是创始人总坚信自己对应聘者的直觉把握非常准，所以他们进行的面试就像口头审查而缺乏规划，从而想到哪儿说到哪儿，而且个人色彩浓重，最终不可避免地做出了拙劣的用人决定。
·提出一个挑战。不要认为大家都希望找一份简单轻松的工作，最优秀的人总在寻找不同寻常的工作，而非凡的工作通常面临巨大的挑战。因此，不要害怕提出一个挑战来吸引求职者。当史蒂夫·乔布斯雇用约翰·史考利（John Sculley）担任苹果公司总裁时，他是这么说的：“你下半辈子是想卖糖水还是想改变世界？”好吧，也许情况并非像乔布斯计划的那样发展，但是我的观点仍然有效。
·找独立推荐人核实情况。我们中有多少人只检查申请人自己提供的那些推荐人？反正我知道我以前就这样，但还有比这做法更笨的吗？这种情况之所以经常发生，是因为我们不检查自己的直觉：我们喜欢这个女孩，所以我们只打电话给她提供的推荐人，因为我们不想听到自己喜欢的是个笨蛋。照我的说法做，别学我的做法：找独立的推荐人--最好至少找一位她的上司和一位她的下级。LinkedIn这个服务能让人们建立职业联系网络，而且它在这一点上非常实用。
·购物中心测试法。作为招聘员工程序的最后一步，采用购物中心测试法（Shopping Center Test）。做法如下：假定你在一个购物中心看到了应聘者，他离你有50英尺而且还没看见你，那么你有三种选择：（1）直接朝他走过去打招呼；（2）对自己说：“这家购物中心不算大，如果我碰面了就打招呼，如果没碰见就算了。”（3）直接上车去另一家购物中心。我的看法是：不能引起你第一种反应的求职者都不应该雇用。
·利用所有武器。一旦你找到了完美的应征者，那就利用一切可用的武器吸引她过来，而不仅仅是薪水待遇和股票期权。比如，公司前景和员工素质（谁不愿意与聪明人一起工作呢）的吸引力也是重要武器。为了吸引她，让你的董事会和顾问利用他们的影响力来促使她签约。最后，不要暗示求职者为你们这样的伟大组织工作会给她的简历增光添彩（别太天真了）。
·取悦所有的决策人。一个职位申请人很少完全自己拿主意，他可能会听取好几个人的意见，然后才下定决心。最明显的是配偶和其他重要人物，不过孩子、同事和朋友通常也在起作用。对于亚裔美国人来说，父母的作用很大，因为亚裔美国人永远想让父母开心。在面试中，可以问：“谁会帮你做这个决定？”然后看看你是否也能让这些人满意。
·等待补充条款。很多组织常犯的一个错误是用一封职位通过信作为洽谈的开始。这样做风险很大，因为你不知道你提供的条件会引起什么反应。比如说，如果申请人是亚裔美国人，他可能会把信拿给自己妈妈看，这样如果你开出的条件不高就可能会冒犯她，然后她会告诉申请人别去理这家公司因为会令他的家庭蒙羞。一封职位通过信确定的是大家一致同意的东西，它是商谈的最后步骤，而非第一步。
·不要假定你已经办到了。Garage Technology曾经雇用过一个投资银行家（我的错误之一），他来自一家大公司（我的错误之二）。经过几个星期的拉拢和讨价还价，他同意在我们公司担任一个职位。他甚至还为我们工作了几天，然后就请病假。请病假之后的第二天深夜，他给我发了一封电子邮件，说他已经接受了他原来投资银行老客户的聘请。于是我从中得到了这个宝贵的教训，不要轻易认定你的招聘已经完全搞定了。坦率地说，你每天都应该去招聘每个职位的员工，因为如果你做不到，那么等他们晚上下班回家后，你就很有可能再也看不到他们了。
招募员工是最纯粹的宣传形式之一，因为你在让人们信任你的公司和愿意倾注心血为你的公司工作，这比仅仅试用你的产品或服务更加严肃。利用在这章中学到的东西，加上出色的产品或服务，你就可以想雇谁就雇谁。
第68、现实的招聘
新兵：名词，一个制服不同于平民，步态不同于士兵的人。
--安布罗斯·比尔斯
克雷格·詹姆斯（Craig James）是eMolecules的首席技术官。读了上一章后，他告诉了我一些他对招聘艺术的建议。克雷格的整个职业生涯都是跟化学、化学家和化学数据库打交道，包括管理一个低成本的质谱仪项目，同时在惠普科学仪器[HP Scientific Instruments，现在是安捷伦科技有限公司（Agilent）]部门任职，还是Accelrys的核心工程主管。
我很高兴能参加惠普的招聘小组，依据在职率和招聘员工的最终业绩衡量，该小组是公司里最成功的部门。我们组长教给我的一些东西，你在招聘那一章里根本就没提及，因为你讨论的是招聘方想知道什么，而不是怎样知道这些东西。而后者才是招聘的真正精髄所在，我们对待面试就像对待别的项目一样，有一个团队负责人，小组成员分别专门负责一个特定的任务，而且每个面试按照同样的项目程序进行。
·主持人。这个人的工作是对应聘者表示欢迎，并领着应聘者参观工作场所（如果合适的话），以及解释面试程序和介绍应聘者将要遇到的其他人。然后还要回答刚开始遇到的一些问题，时间为20到30分钟。
·1号技术主考官。这个人负责严格盘问技术上的问题。这是当天面试中最难的部分，目的是判断应聘者是否具备相应的技术能力。他经常会提出团队目前正面临的现实问题来让应聘者回答，而应聘者也必须能在答复中显示出自己的能力。应聘者必须回答他自己专业领域内的基本问题，比如，一个电气工程师必须能解决电路问题，发现一个电路图的缺陷等等。这个面试通常会让应聘者紧张忙乱。时间为1个小时。
·部门经理。招聘经理进行非技术性的面试，但是面试重点是具体工作：应聘者看起来适合这份工作吗？应聘者对这个工作感兴趣吗？应聘者可以就项目进行提问吗等等。时间为45分分钟到1小时。
·共同吃午餐。应聘者和部门经理，以及一名部门项目组成员一起进餐。在进餐时随意闲谈，了解应聘者的背景和毕业学校等。
·人力资源。人事部门告诉应聘者公司的福利等，并询问推荐人，并回答应聘者提出的关于公司的问题等等。时间为30分钟。
·2号技术主考官。和上午的技术面试类似，但强度没那么大。更多关注应聘者的具体成果，询问应聘者最突出的成就和最痛心的惨败。请应聘者仔细描述他做过的一个项目，并对应聘者的解释进行追问与深究。这能将应聘者置于他自己的专业领域中，从而让他能充分展现自己的亮点。时间为1个小时。
·主持人（重新回来）。接着问后续的问题，并告诉应聘者下面会有什么事情，然后感谢应聘者。时间为15到20分钟。
我们也安排集体面试，对于一个职位空缺，这个方法能在尽量短的时间内面试到所有的应聘者（通常是一星期）。这样我们就能对每个应聘者进行细致的比较，也能在短时间内通知应聘者我们的最后决定。
在面试当天结束时，我们要召开一个小组会议。组长让每个小组成员说说他的发现和看法，然后进行讨论。值得注意的是讨论几乎总能达成共识--我不记得我们曾因为用人意见不一而产生过分歧。几乎每次情况都是这样，如果有一个面试人员说不行，那就肯定不行。
关键一条是，不要随意更换招聘团队成员。因为他们对此越来越精通，而且也在慢慢地互相了解，因此他们共同的经验就为讨论提供了看问题的视角和一套共同的参考系。如果一个小组成员不称职，那就换掉他再找一个，这个人要具备小组成员所必备的直觉。不要因为你是老板，你就有理由参加招聘组。
关于我们面试的一个奇怪的??情是，我们对应聘者非常苛刻（尤其是技术面试），可是他们并没有怨恨，应聘者们毫无例外地对我们的面试评价很高，并愿意为我们工作。他们知道如果被录用了，自己将会加入一个顶尖的研发团队。
我曾经作为应聘者参加过一些面试，这些面试给我的感觉是面试人员彼此好像都不认识；他们经常提出重复的问题，对于应该问我的重要问题，他们一个没问。所以我最后拒绝了他们提供的工作机会。
克雷格的建议深含智慧，所以要有结构有计划地组织你的面试程序，这样你就可能会发现，面试过程越严格越有纪律，公司招聘到的员工素质就越好。
eMolecules，某种物质的化学式或分子式的搜索引擎，创建于2005年11月。--译者注
全球范围内能提供分子模拟、化学信息学和生物信息学全面软件解决方案及相关服务的最大供应商。--编者注
第69、与雅虎首席人事官利比·萨廷谈论的13个问题
不管一个人是来自兴格监狱还是哈佛，对我来说都无所谓，我们雇的是人，不是他的过去。
--马尔科姆·福布斯
利比·萨廷（Libby Sartain）负责领导雅虎全球人力资源工作，并管理和发展其人力资源团队。在2001年8月加入雅虎之前，萨廷在美国西南航空公司担任人事副总裁。在这次访谈中，她解释了2006年左右一家大型技术公司的雇主看待招聘过程的现实情况。
问：通常你要为多少个工作岗位进行招聘？
答：我们的开放招聘数额是浮动的，不过如果必须平均计算，通常大约为1000名，每年总计大概是2500名左右。
问：每个工作职位平均能收到多少份申请？
答：在过去几年，我们每年收到的简历超过12万份。所以，我们的比率大概是一个工作职位有50份简历，不过如果把范围限定在真正合格的申请人，每个工作职位大约有10个。
问：一名申请人如何引起注意？
答：申请人犯的最大错误是发送的简历不是针对一个具体的职位空缺。由于简历太多，招聘人员只能关注针对目前空缺职位的合适人选，所以没有针对性的简历可能会被忽略。因此最好是申请目前空缺的一两个职位，并且你的技能正好适合这个职位。如果公司里有人推荐，也会起作用，但是要确定推荐人能为你和你的工作进行担保。
问：什么样的简历和求职信会让你眼前一亮？
答：如果你通过Hot Jobs等在线求职网站提交申请，我们会在求职信或个人总结里发现你流露出来的个性。你应该能简要概括地描述你是谁、你具有什么能力，以及我们为什么应该雇用你，但是你的独特个性要“充满全文”。