季度奖金支出占可能总收入的百分比：
Redfin模式，85%
Redfin实际花费：–85%
我们支付季度奖金，主要基于客户满意度的目标。保持支付奖金的纪律很难，因为当业务兴隆时每个人都想要奖金，即使公司根本还没赢利。
现有员工年度工资上涨率：
Redfin模式，6%
Redfin实际花费：无资料
这里我们不能公开实际花费，但是实际上它比计划的比率要高。当我们制订这个计划时，很多雇员的工资都低于市场，这种情况在新公司中也很普遍；随着新公司能募集到更多的资金，人们开始了第二年的逆来顺受，所以你必须根据员工的年度表现多付工资。
Redfin支付员工招聘费的比率：
Redfin模式，35%
Redfin实际百分比：20%
如果不能通过自己的网络组建一个工程团队，招聘费在公司早期会成为一笔巨大的开销。Redfin付招聘费找来的大多数员工是通过我们自己的雇员推荐，成功引进一个合适员工可得2000美元奖金。
我本以为不用付费，同事们就会鼓励他们的朋友来申请Redfin的职位，但如果付2000元奖金，人们就开始撺掇表兄妹的朋友的太太前来应聘。于是，我们看到职位申请者大幅度上升。偶尔搞个聚会，准备点经济实惠的啤酒零食对于我们的招聘来说也很有效。
招聘员工的费用占年工资的比率：
Redfin模式，20%
实际的Redfin百分比：4.5%
因为我们想要一流的职位应征者，所以我们的确给职业猎头20%的费用，但是大部分新员工只需要我们付2000美元的员工推荐奖金。我们也试验过使用按小时付费的内部招聘，但是他们一般把重点放在招聘过程，而不是寻找职位应征者。
真正打破预算的是一直寻找主管人员（30000～50000美元）的花费，这方面的费用我们甚至没算在上面的计算数字之内。合理的做法是专门跟一家公司签订协议让它一直帮你寻找，不过我们建议你积极谈判，在找到合适的人选前尽可能延期支付大部分费用。
付给招聘承包商的增加费用占工资单的比率：
Redfin模式，5%；
实际的Redfin百分比：3%
我们的承包商多数是内部招聘人员：一个美术设计师，一个网络程序员，没有大牌顾问。
外地员工每月差旅费：
Redfin模式，300美元
Redfin实际花费：369美元
369美元包括外地代理人开车送客户参加活动的车马费，以及往返于旧金山和西雅图工程部之间的费用。你的成本可能会更低。
外地员工每月电话费：
Redfin模式，125美元
Redfin实际花费：261美元
我们开始给房地产代理配备蜂窝调制解调器（cellular modem），所以这方面的花费也比较高。
每月法律（诉讼）费用：
Redfin模式，12500美元
Redfin实际花费：9406美元
每个月的9406美元中不包括一轮融资的律师费，公司律师和投资人律师加起来的费用一般是50000美元（早期少一些，后期会多一些）。我们的省钱方法是，把每个月的业务分给两个公司来做，其中一个公司收费较高，主抓技术（Orrick，非常好），另一个是普通公司（Lasher，也非常棒）。前者负责董事会决议、会议记录、库存及仓库管理，后者负责劳工法和房地产法。
我们还自己解决了大部分重复性的文书工作，比如股票期权以及供应商合同，虽然后者可能不太明智。我们没为专利花太多钱，顺便说一句，我们以一年14000美元的价格购买了一项服务，为我们的股票期权确立了一个季度价格。这个花销是我们没预料到的，也没有放到我们的法律费用预算中。
年度会计成本：
Redfin模式，45000美元；
Redfin实际花费：32912美元
一旦你募集到资金，你的投资人将需要对财务报表进行年终审计。如果你的生意做得不大，账本也井井有条，可以少花点钱。但是我们在Redfin收入刚刚超过100万的时候就委托做了第一次审计。如果你雇一个记账员每月来给你做两次账，那会计费用也会稍高一些（同时也会少付很多工资），但这种做法在前一两年不需要专职记账员的情况下还算可行。
所有的公司会议的人均会费：
Redfin模式，350美元
Redfin实际花费：560美元
Redfin几乎有一半员工不在西雅图工作，所以我们的会议费用通常很高。但是我们每年至少要开一次全公司的大会，这是一项很大的开销，但我们在计划最初的模式时却忘记了。当然，作为一家网上房地产经纪公司，我们还有各种其他公司没有的业务花费：比如花多少钱吸引购房者上我们的网站，或者卖一个股票要花多少钱。你在这里看到的只是所有新公司都会遇到的平常花费。
现在需要仔细检查这一项，我担心我们每次花的钱都太多了。当我刚开始在一家风险资本支持的公司任职时，有人告诉我红杉资本喜欢看到创业者“扎进马桶去捡回几分钱”。我不太相信那是真的，但那幅画面一直留在我的脑海中。当时这个想法真的很令人欣慰，别的事情我都不能做好，除了想着马桶和硬币，而且我对自己说：“这个我能做。”
第二、教训
下面是另外一些建立财务模式的建议和点子：
重点是员工数量。除了市场营销方案，网络软件的主要开销是人力。只要想想你要雇多少人，给多少工资，就八九不离十了。
慢慢计划，快速行动。最常见的情况是短时间内雇不到工程师，收入就也会来得更慢。投资人希望他们的钱能人为地促进增长率加速上升，但那样做有时会使一个企业迅速膨胀，而你还没来得及做好各项准备。至少在财务模式上，要尽可能多给自己些时间以考虑成熟。
自上而下的合理估算。要估计一个公司一年可能花多少钱，不妨这么算，用平均工资乘以2，然后除以员工人数。这样算来，一个100人的公司每年大概会花掉1500万。
忘掉规模经济。最大的谎言是随着业务的增长，办事效率也会不可思议地越来越高。如果你真的相信这句话，那就去亚马逊和eBay的总部看看。那里官僚主义作风滋生蔓延，付给员工的薪水都打了水漂。在绞尽脑汁地制作财务模式时，我一直忘记员工的消费每年都在增长。
承认收入是个秘密。如果你还没有任何收入，就不能说将来有多少收入。一个模式的意义是证明，如果人们买你的产品你就会挣钱，而不是坚持一定会挣钱。通过发展基于不同需求层次的不同方案，就能在以后根据哪个方案最符合现实来计算出开支及雇用的消耗数字。
整体依赖部分。几乎每个模式都是小单位的总和。在Redfin的方案中，我们依据的部分是个圣地亚哥房地产市场那样的市场，我们计划用特定的几个月时间发展到一定的规模，来使整个企业获得一定的利润。然后我们可以通过观察圣地亚哥是否行得通来预测这个模式是否行得通，因为可以得到“如果有20个圣地亚哥会怎么样？”这一问题的答案。对于另一家公司，这个可依据的部分可以是一个有很多网页浏览量和很多广告的用户创建的网站，也可以是年销售额100万的单个销售人员的生产能力。
不要心存过高期望。要充分考虑到最可能发生什么情况，这样至少成败的概率各一半。一般而言，期望值过高不是一个好的战略。
把设想单独列表。不要把你的假设隐藏在Excel公式里，而是把它们放在一个单独的表格里，这样你就有了一个调整财务模式的控制面板。如果你想把你的财务模式给潜在的投资人看，那这一点就尤其重要。
5年内收入达到1亿。大部分风险投资的前提是5到7年内可能创造10倍的回报率，如果你用500万建一个资产2500万的公司，那上面这一点将很难做到。
把市场份额保持在20%以下。大部分新公司凭借公司飞速发展5年的假设，来预测收入将要达到的惊人数字。既然发展有一个自然限度，就要做好回答这个问题的准备：“第5年你的市场份额会是多少？”如果超过20%，那就把巨额的预测收入往下调整一些，能占有市场接近20%的份额就很幸运了。
能把自己的数字公布出来，凯尔曼真是个好人。他这么做的原因是，建议虽好，但是一个公司的真实数据能让你对事情的来龙去脉有更深入的理解。如果你想回报他的好意，那就去Redfin.com 买套房，这样他就能赚钱啦。
凯斯?戴维斯（Keith Davis），美国足球后卫，现为自由球员。--译者注
Craigslist，一个网上大型免费分类广告网站，于1995年由克雷格?纽马克（Craig Newmark）于美国旧金山湾区创办。自从1999年成立独立公司后，Craigslist于2000年扩展至美国另外9个城市。截至2007年9月，Craigslist已在50个国家共450城市提供服务。--译者注
第20、执行的艺术
当一个人告诉你他通过辛勤工作致富时，还要问他：“究竟是谁在辛勤工作？”
--唐·马奎斯
在电影《候选人》（The Candidate）中，罗伯特·雷德福（Robert Redford）扮演的角色在当选后说：“现在我该做什么？”大部分创业者在获得投资后也会问这个问题。答案是：“现在你必须开始行动。”下一个问题会是：“我们该怎么行动？”这里就该引进执行的艺术了。
开发的产品要值得去进行下一步的行动。我对好产品和服务的痴迷也许已让你感到厌倦了，但是如果你开发出有意义的产品、推销、演示，那么创业和执行就会容易很多。如果去做一件无用的事情，就很难一直保持积极性和热情。但如果一直在改变世界，那么就会很容易保持进取的态度。所以如果你和你的团队在执行的过程中困难重重，那也许是你们的产品有问题。
确立目标。下一步是确立目标。不是任何目标都行，而是能体现下面一些特点的目标：
1.可测量的。如果一个目标不能被测量，那你实现的可能性也不大。对于一个新公司来说，可量化的目标是产品推出时间、下载量和销售数量。有句老话说得很对：“能衡量的东西就能做到。”但这句话对目标的数量而言也不绝对正确，因为你不能（也不应该）每件事情都进行测量。每周测量3到5个目标就足够了。
2.可实现的。把你“保守的”预计换成这些目标，把保守的预计乘上10%，然后把得出的结果作为你的目标。比如说，如果你认为第一年能轻松销售100万台产品，那就把目标定在销售10万台。没有比确立一个保守目标而最后没有实现更令人垂头丧气的了，倒不如把预计的10%确立为目标，然后轻而易举地实现它。你可能认为这样做会导致企业业绩不佳，因为目标太不具备挑战性了，那就试试看，等你卖不掉100万台的时候再来找我吧。
3.相关的。一个好的目标具有相关性。如果你是一家软件公司，目标就是示范版本的下载次数，而不是在alexa上的排名。所以要告诉公司员工致力于在流量上打入世界排名前50000的网站，与每个月下载次数达到10000次几乎没有关系。
防止白费精神。一个目标可以被测量，可以实现并且具有相关性，但仍有可能让你白忙活一场。比如说你创建了一个信息网站，你可测量、可实现和具备相关性的目标是在前90天拥有10万名注册用户。到这里为止，一切都很好。但是如果你只专心于计算注册人数，而没注意网站的黏性会怎么样呢。所以如果现在你已经有了10万个注册用户，但他们浏览了一次后就再也没有回访，那这就是个白费精神的目标。保证你的目标涵盖所有能让你的公司生存的因素。
推迟制订或至少不要过于重视感性的目标。感性的目标，比如“创造一个舒适的工作环境”，不过是一个虚无缥缈的东西。它们可能会让创始人感觉不错，甚至能让员工感觉良好。但是，为实现可测量的目标而工作的公司会很开心，为感性目标工作的则不会。一旦你放弃可测量的目标，所有感觉上的目标也就成了泡影。
让员工了解目标。很多管理团队虽然确定了目标，但却不让企业里的所有人知道。为了让目标起到有效的作用，他们必须让每个人都知道。这样员工早晨睁开眼就会想；为了实现目标我们能做些什么呢。
建立员工责任制。如果你问员工谁对目标负责，但却没有一个人能在10秒之内回答你这个问题，那说明企业的员工责任感还是不够。好员工担负责任，杰出的员工寻找责任，不合格的员工逃避责任。
始终贯彻一个任务直到完成。大部分组织总是会确定目标甚至测量距离目标远近的进度。不过，往往还没过多长时间，有些目标已经不在未来规划之列了，因为人们已开始转向致力于最棒和最有趣的东西。比如，修补当前版本的软件程序漏洞没有设计新软件和突破性产品有意思，但是目前的用户却认为修补漏洞很有必要。传说洛杉矶湖人队（Los Angeles Lakers）的教练帕特·莱利（Pat Riley）对所有队员的情况都进行统计和测量，并把每个队员的进步情况贴在他的柜子上。
奖励成功者。对实现目标的人进行奖励有两个积极作用：第一，实现目标的人会更加喜爱自己的工作。第二，表现不佳和没有实现目标的人会知道公司很看重执行。奖励的形式可以是金钱、股票期权、休假，或者任何能让每个人看到这个人“完成任务”的形式。
建立一种执行文化。执行不是一个活动--一个为了实现目标而进行的一次推动，而更像是一种生活方式，同时这种生活方式还是在公司成立之初建立起来的。建立这种文化最好的办法是，创始人尤其是总裁能树立一个实现目标、回应顾客的意见和衡量员工的好榜样。这也应该包括总裁回复电子邮件和接电话。
保持冷静清醒。墨非斯（Morpheus）是《黑客帝国》中的角色，就是那个让尼奥选择蓝药丸还是红药丸的人，他基本上代表的是对成人的监督。冷酷、残忍的现实是执行的盟友，所以找一个墨非斯来分发红色的药丸能使员工实际地看待问题。
当大肆炒作渐渐平息，一个公司接下来会按计划执行或者无所事事。不论你的想法有多么高明，你的世界级团队有多么优秀，你的发布引起多少人的重视，都要先统统放到一边。你要么成功推出了一种产品并且有人购买，要么没有，这二者的区别就是执行，这是你拿到很多钱和股票期权的原因。