这段时间正是用友的前任总裁何经华任职期间，王文京卸去总裁一职，担任用友公司的董事长。作为董事长，他不再参与用友的日常运营，而是把自己的主要精力放在公司战略规划和产品规划上。在一段时间之内集中进行市场调研，是他进行战略规划和产品规划的一项重要的前期工作。
正是在2004年的那一次市场调研中，王文京与深圳分公司客户经理在业务交流时碰撞出了“ERP123”的概念。当时有一位客户经理提出，企业在应用ERP时，实际上更倾向于分阶段应用，一步一步，逐渐深化，而不是选择一步到位、全面应用。这个新发现让王文京开始深思，他感觉到ERP这种管理软件在中国市场上的应用模式与以SAP为代表的国际软件厂商的应用模式有所不同。在与客户更深入的交流中，这种不同越来越清晰。中国企业在实施ERP的时候，一般会分为三个阶段：第一个阶段是应用财务和进销存管理，这被称为ERP1；第二阶段是实施简单制造管理或分销管理，这被称为ERP2；第三阶段是在前两步的基础上，实现ERP的全面应用，这被称为ERP3。这种分三步走的模式符合大多数中国企业的需要。以全面应用为特征的ERP3是目标，但不具备全面应用条件的企业应当循序渐进，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。在企业普及ERP的过程中，应用第一阶段和第二阶段的比较多，应用到第三阶段的企业会少一些。
如果你对于国际管理软件厂商的ERP应用模式不是很理解，那么对于ERP123所包含的意义可能较难理解。实际上，ERP123代表了一种逐步深化应用的概念，遵循着总体规划、分步实施的原则。这种应用模式非常符合中国企业整体管理水平较低、信息化应用水平不高的现状，实施的成功率也比较高。特别是对于中小型企业客户而言，这种分步实施的应用模式具有重要意义。
为了让这个概念更清晰，让我们先了解一下SAP所代表的国际管理厂商的应用模式。
SAP之所以能够成为国际市场上最大的管理软件厂商，是因为它的产品符合其所面向的客户基础，也就是说，客户需求决定了SAP在30年中成为全球最大的管理软件厂商：今天SAP主流产品的R/3系统已经成为最庞大、最复杂，同时也是世界上最昂贵的软件产品之一。R/3系统已经应用到很多全球500强企业中。在30多年中，SAP的软件已经为120多个国家的18 800多家企业使用。这个数量看起来并不是很大，但这些企业是各自行业领域中的主导企业，其中包括财富500强中80%以上的公司。这就是说，SAP的客户大部分是全球性的大型企业用户，这些大型企业用户，员工数量至少上万，业务收入一般都是百亿美元级别，占有的市场份额至少是行业中的前五位。用“80/20”法则中的那个20%来描述SAP的客户尚不准确，SAP服务的客户可以说是全球企业中最顶端的10%。这些占据金字塔顶端的企业在业务运营和信息化基础方面都已经达到很高的水平，对于ERP管理软件往往采用一步到位的应用模式。
用汽车打个比方，SAP的R/3就像一款奔驰车，并朝着宾利或者法拉利的方向升级。这样的豪华车，每一款都是精品，但是价格却越来越高。金字塔顶端的全球性大型企业有足够的实力购买这种大而全的超豪华型奔驰车，但是对于顶端以下的企业来说，他们却只有买帕萨特的钱，有的可能只买得起丰田花冠，甚至奥拓这样的经济型紧凑车。然而，它们买不起奔驰车，并不意味着就没有买车的需求。很不幸，SAP的“奔驰车模式”无法满足金字塔尖之下的大部分企业的需求。
ERP123符合中国企业，特别是中国中小型企业的ERP软件应用需求--逐步推进，分步实施，看应用效果好再决定下一步的投入--这是中国企业对信息化投入的特点。此后，我们将会看到，正是由于中国市场的这个特点，用友在产品线方面采用了针对不同的细分市场推出不同产品的策略。
从这个角度讲，用友采用的是丰田的产品模式--威驰、卡罗拉、锐志、凯美瑞、皇冠直到雷克萨斯，从低到高，产品线覆盖各个细分市场。用友的客户在成长的过程中，可以从低端到高端选择用友的伟库网、“通”系列产品线、U6产品线、U8产品线、U9产品线，直到面向大型集团型企业的NC产品线。
逐步深化、分步实施，这样的客户需求是决定用友采用ERP123模式，实现差异化竞争的主要驱动力。
上海机床厂就是一个典型的案例，但是，上海机床厂是在付出沉重代价之后才理解到逐步深化、分步实施的重要性。
上海机床厂是SAP在中国的第一家客户。20世纪90年代中期，上海机床厂获得了世界银行一笔总额达4 600万美元的贷款，再加上国家的配套资金，准备引入国外的先进设备，包括数控设备、铸造设备和其他精密加工设备，以提高产品质量和产能。但是，光是引进设备是不行的，上海机床厂也需要相应的现代化管理手段，否则再先进的设备也无法产出效益。因此，世界银行在此项贷款中增加一个附加条件，即上海机床厂必须要挑选一家世界银行推荐的国外管理软件系统。其后，上海机床厂以400万美元的价格购置了信息系统所需要的硬件、软件，选择了SAP的R/2系统作为解决方案，并由当时全球著名的咨询公司负责实施。
这400万美元购买的是一个全面应用的解决方案，但是这种应用模式并不适合上海机床厂。一方面，当时上海机床厂仍然在旧有的国有企业计划体制管理之下，管理方式和业务流程都不符合市场竞争的要求。因此到20世纪90年代末产生了两个问题：第一，SAP系统的应用范围大大萎缩，只剩下一个库存模块还在使用，其他部分都没有能够使用起来；第二，在SAP的应用模式下，尽管上海机床厂没能取得预期的效果，但仍然必须向SAP支付高昂的服务费。根据国际厂商的惯例，每年的服务费为初期支付总额的15%～20%。按照这样的算法，当时上海机床厂选择应用SAP的系统，每年支付的服务费就高达几十万美元，约合人民币数百万元。这两个因素使得2005年上海机床厂对项目进行重新招标时没有选择SAP。
上海机床厂的信息总监金国伟回忆说，20世纪90年代中期应用SAP解决方案的时候，项目实施由国际著名的咨询公司来负责。在项目实施过程中，上海机床厂的角色就像在执行咨询公司下达的任务。当时流行的思想是，由于国际厂商的解决方案集成了全球最佳的业务管理实践，因此在项目的实施过程中，面对世界一流的管理软件，国内用户必须无条件地从各个方面来适应解决方案中对于业务流程的定义。这种不顾及企业实际情况，选择一步到位、全面应用的模式，最终导致上海机床厂不得不放弃SAP作为管理软件合作方。
金国伟总结说，国外的先进理念要学，但是关键是在学习的过程中一定要考虑如何结合企业的实际情况。如果一味追求一步到位，企业的组织结构、人员状况、生产过程、流程安排，会一下子难以
适应，参与到ERP实施中的员工也会因为难以适应而遇到很大的阻力，这样的ERP即使实施下来，效果也要大打折扣。那么，即使领导层当初下决心削足适履，这决心最后也会出现动摇。达不到预期效果，就难以保证企业在信息化建设上的长期投入。
如果ERP软件厂商着眼于企业在信息化管理上的长期投入，那么软件厂商就会根据客户实际情况上改进和调整ERP项目，循序渐进，在客户发展的不同阶段提供不同深度的应用方案。这样，ERP软件厂商就能够成为客户的长期合作伙伴。
做客户信赖的长期合作伙伴，这是王文京为用友进行的价值定位。这不仅是一句宣传口号，其背后的含义是王文京希望用友能够伴随客户的成长，针对客户不同的发展阶段提供不同的管理解决方案。
客户需求不仅推动用友在业务模式方面的创新，在产品创新领域，也可以看到客户需求无处不在的影子。
例如，让王文京倍感骄傲的NC产品，其最初的驱动力则来源于对客户需求的洞察。用友NC的核心思想和功能定位源于1997年申银万国的集团财务项目。当时，申银万国在全国有100多个营业部，当时各营业部财务上独立核算，总部通过报表和事后的审计进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，于是申银万国的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是从中可以看到中国集团型企业从分散分权管理到集中集权管理的重要需求，于是用友启动了以“集中管理，协同商务”为核心理念的用友集团型企业与组织管理解决方案--NC的研发。
如果再往回看，当初王文京和苏启强决定“下海”创业，也正是因为发现了企业和政府机构在财务管理信息化方面的需求，认为这存在着一个巨大的市场。
20世纪80年代中期，“会计电算化”的概念开始在国内流行，在国务院机关事务管理局工作的王文京和同事苏启强主动找领导，建议在整个中央国家机关财务部门推进会计电算化工作。这一建议得到上级领导的赞同，由王文京负责，苏启强参与组织中央国家机关行政会计电算化工作。他们二人花了两年多时间来实施这个项目，包括项目规划、软件开发单位选择、硬件选型、组织研发和参与研发、项目鉴定、培训推广和运行维护各环节。最终，这个项目通过了当时的电子工业部部级鉴定，并在国务院各部委和直属局、全国人大和全国政协机关等100多个单位成功推广应用，从中他们得到了创业最重要的阅历以及人脉。
会计电算化能够把财会人员从繁重的手工劳动中解放出来，用计算机软件快速处理大量的会计数据，是财务信息化的基础。到1988年，会计电算化逐步成为越来越多单位的需要，但当时的发展方式是落后和缺乏社会效率的。那时会计电算化主要在国有企业和大的政府机构中开展，软件系统由各单位自行组织开发、自行应用，低水平重复，软件的运行维护和升级发展在开发人员流动之后就难以为继。这种状况让王文京和苏启强看到以专业化、商品化、社会化方式发展会计电算化业务的潜在机会。
洞察到这种市场需求，王文京和苏启强先向当时所在机关领导建议成立专业开发和服务机构来开展这项业务。因为机关职能所限，领导这次没有批准他们的建议。1988年，正好国家批准建立北京新技术产业开发试验区（中关村科技园区的前身），鼓励专业人员到试验区创办新型高科技企业。王文京和苏启强决定辞去国家公职人员的职务，到中关村的一间平房里开始了自己的创业历程，以全新的方式发展会计电算化。
将客户需求转换为产品，需要有组织的体系化支持。管理软件不同于操作系统这种基础软件，操作系统更关注于技术层面，而管理软件作为应用软件的一种，却需要在其中纳入客户需求。这就要求在客户需求和研发中间设立一道桥梁，把客户需求导入到研发体系中，这样研发出来的产品才能契合客户需求，也只有这样的管理软件产品才可能有市场。
产品经理就是搭建在客户需求和研发之间的那道桥梁。早在1995年，王文京就要求实行产品经理制度，从此之后用友自行摸索，在产品经理制度上不断提高和完善。2001年，王文京带队到美国参观了一些欧美国际软件公司，期间认真考察了这些国际软件巨头的产品经理制度--这些企业不仅具有成熟的产品经理制度，而且产品经理的能力和水准相当高。这样，研发经理、产品经理和产品市场经理形成一个团队，再加上一个技术总监，就成为一辆马车的四个轮子。
产品经理的一个重要工作就是做产品定位的管理--根据市场分析，结合公司策略，做产品的定位和区隔，确定产品的关键目标，在定位基础上确定产品的关键指标，然后对产品进行整体商业设计，包括定价等。很多国际企业的产品经理都是研发出身，之后通过学习EMBA的知识，就把技术开发和商业管理两方面结合了起来。这样产品经理不仅懂产品，还可以做商业设计，研发经理注重开发过程控制和团队管理，技术总监主要负责技术方案，而产品市场经理则比较偏市场推广，包括与客户进行产品价值沟通、宣传外联、渠道及伙伴的合作等。用友公司的副总裁郑雨林在2001年加入用友公司的时候，主要职责就是作为专职的公司级产品经理。在2001年，用友的产品线主要有两条，一条是面向大型集团企业的NC，但是此时NC虽然在技术架构和理念上很先进，但仍然是一个不成熟的产品，亟须在应用功能和产品性能上进行完善；另一条产品线是U8，但U8除了在财务管理方面有优势之外，在供应链管理和生产制造管理方面仍然有待提高。此时，用友正处于从财务软件向ERP软件转型过程中最艰苦的时期。用友要发展，就必须要以客户需求为中心，不仅在既有的产品上持续进行功能上的提升和完善，而且也必须增加新的产品线。
在此之后，U8从U852一直发展到U870版本，NC则从2.0版本发展到5.0版本；除了这两条产品线外，用友还开发出U8的普及版本U6、基于SOA架构的新产品U9、品种众多的用友通系列产品，以及在线服务模式的伟库网。
用友的产品线从2001年之后开始日趋丰富，走向多样化，产品经理制度作出了不小的贡献。
从今天的视角来看，从财务软件发展过来的U8一直充当着“现金牛”的角色，它帮助用友成功完成了从财务软件向ERP软件转型的重任。现在U8已经不再孤单，2005年独立出来的小型软件业务则成为另外一头“现金牛”，NC是用友最明亮的明星业务，在业务收入上将很快超过四成，而未来的明星还将包括U9产品线。这两头“现金牛”为用友的增长提供着持续的动力，而它们无一不是源自客户需求的产品。
技术驱动力