用友U8 ERP在几年时间里一步步成为中国应用最广泛的ERP，让用友人体会到国产管理软件逐渐增长的比较优势。U8产品经理杨小美凭借她细腻的工作风格，使U8在功能深度和细度上远远超过同档次的国外ERP产品，客户投资的性价比越来越突显。NC打破了国际厂商在高端管理软件的垄断，在集团管理市场形成比国外软件更显著的竞争优势，在中端和中高端市场，全方位创新的U9又将成为比国外产品更具竞争力的企业管理软件。
什么是更具本土特色的服务？王文京力图用客户经营这样一种商业模式来满足中国企业的内在需求。
用友雄心
2007年，王文京开始在公开场合不点名地批评以SAP为代表的国际管理软件厂商的商业模式。
对于熟悉王文京的人来说，这是一个不寻常的大胆举动，因为他在公开场合很少评价竞争对手。2007年9月1日，北京举办“连接世界级管理--中国优势与中国模式”年度峰会，王文京在演讲致辞中说：“在软件行业，大部分欧美厂商，包括有的代表性厂商，他们的经营模式也越来越受到挑战，他们在很大意义上还是产品和解决方案经营模式。一些客户离他们而去，有的则换成用友的，说明了他们的经营模式存在缺陷……”
发表危言耸听的言论，以引起公众的注意力，这不是王文京的风格。王文京发言很谨慎，没有把握的话他是不说的。敢于在公开场合批评SAP这样的国际管理软件厂商的商业模式，这说明王文京已经在转型的棋盘中布好了点，而且大势已定。
查一查王文京自2004年以来的公开言论，可以看出他自那时开始就一直在进行向客户经营转型的布局。回想一下，2004年11月18日，用友高调发布U860 ERP解决方案。虽然这是一个产品的发布会，但是王文京在演讲中更多强调的是“服务”。其时，王文京刚从欧洲返回中国，“服务”可以说是SAGE公司客户全生命周期经营启发他的一些思路。
在2004年底，时任用友金融系统软件公司总经理的李友给王文京写了一份报告，题为《长期经营大客户的商业模式》。在这份报告中，李友绘制了一幅“大客户全生命周期图”：一个大客户的生命周期被划分为培育期、产品供应期、解决方案供应期、服务供应期四个阶段。在第一阶段，大客户的经营成本曲线往往高于其收益曲线，在进入第二阶段前两者出现交叉，此后经营成本曲线逐步走低，甚至“消亡”，而收益曲线则逐步走高。此时，客户即成为“终身价值客户”。
上海烟草是用友向客户经营转型中的一个突破。就像富士通的员工每天到丰田汽车去上班一样，为上海烟草服务的用友员工大部分时间也是在上海烟草上班。
用友将用友通系列小型软件独立出来，成立一个事业部去运营这个细分市场，这是向SAGE学习的结果，也是向客户经营转型的举措。
研发体系分层设计，以软件工厂的模式运营研发体系，以支持行业解决方案的开发，这也是迈向客户经营的一步。
这样一步步的动作，虽不起眼，却是朝着一个相同的目标努力。
2008年1月，在北京举行的用友公司2008年工作计划会议中，王文京正式宣布用友启动转型计划，从产品经营向客户经营转型。
这种转型是“具有用友特色”的转型。这如同中国经济体制改革一样，先是在一个区域内依据国外的模板进行实验；然后根据实验效果，结合自己的实际情况，对经营模式不断进行矫正；等到经营模式成熟后，再通过总部的宣教活动，对公司高层管理人员进行整体宣传和培训，并征询高层管理人员的意见和建议--这个过程被内部高层人员称为“洗脑”。2007年6月，王文京在用友公司的夏令营活动中，向参加活动的经理和专家团队进行了一次宣讲。宣讲会上，王文京向高管人员全面贯彻“客户全生命周期经营”的思想，并结合用友自己的业务线情况，确定每一个业务线所属事业部向客户经营转型的方式。其实，向客户经营转型的每一个举措，这些高管们即使没有亲身参与，也亲眼目睹了向客户经营发展的各项举措，因此，在高层管理队伍中取得共识实际上是水到渠成的事情。其后，再通过工作计划会议，向总部的研发、事业部、服务支持部门、分、子公司等，进行大规模的推广。
王文京对于改革显然采取了不同的态度，他更加注重思想上的统一。思想统一后，再谈执行，这是中国的智慧。从历史上看，无论是毛泽东领导的中国革命的胜利，还是邓小平主导的经济体制改革的成功，思想统一在其中都起到了非常关键的作用。
思想统一之后，再谈执行。这是王文京做事的方式。
用友向客户经营转型，根据不同的产品线和客户基础制订不同的转型策略。
负责高端客户业务线的是集团与行业解决方案事业本部，其产品线是用友NC，业务策略就是国际化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成。
负责中端业务的是ERP与行业解决方案事业本部，其产品线是用友ERP-U8和即将上市的用友U9，业务策略是：标准化行业解决方案、提升客户应用价值。
负责低端业务的是小型企业管理软件事业本部，对应的产品线是用友通系列及普及型ERP-U6。2008年要在小型的企业，特别是制造业里面来推广普及型的ERP产品。此外，低端业务还包括税务业务等。低端业务的模式是基于产品的客户经营模式。
负责入门级客户业务的是在线服务事业部。其服务产品主要是有两个，一个是伟库网（Wecoo.com），即用友在线应用服务；另一个是用友M-ERP，即基于移动技术的ERP应用服务产品。业务策略就是完全以创新的SAAS模式，为入门级的企业提供商务应用服务。
产品和解决方案的开发是推进客户经营的前提和基础，而产品解决方案研发的模式和体系要按照客户经营的要求做相应的发展。
用友的研发体系为转型提供了动力。按照规划，用友的研发体系是一个快速响应市场、分层互动的产品研发体系：第一个层次是平台开发；第二个层次是标准产品和解决方案开发；第三个层次就是行业产品和行业解决方案开发；第四个层次是个性化开发。通过这样一个分层互动的体系来支持用友公司的客户经营模式。
商业模式的变革，其目的就是成就一个世界级的管理软件企业，这在王文京的多次演讲中不止一次提到过：
“我们所确立的一个基本思路就是继续坚持自主创新，按照成就世界级软件企业的目标，最重要是在商业模式上进行变革和创新，要推进一个新的商业模式--客户经营。”
已经就任世界银行副行长和首席经济学家一职的林毅夫对王文京的这个目标非常乐观。
林毅夫是从中国宏观经济研究角度来讲的，根据他的研究，中国经济持续、快速地发展20年、30年左右应该没问题。经过这样的长期经济发展，就总体规模而言，中国经济将会成为全世界最大的经济体。按照这样的趋势走下去，到2050年的时候，中国的总体经济规模可能会是美国的2～3倍。这样的经济发展趋势，为中国企业提供了无限大的市场空间。
他说：“我相信，到2030年的时候，中国的企业在财富500强中的数量会与美国持平。到2050年，财富500强中，中国企业数量将可能是美国的两倍。这是一个总体的判断。如果这样，我相信中国企业群体对于管理软件的需求将是非常强烈，这意味着中国管理软件企业的市场空间将是非常巨大的。中国管理软件企业在服务企业客户过程中，在迈向世界级管理软件企业之路上，中国企业群落也将给予中国管理软件公司以丰厚的回报。”