为什么要做“三年规划”？给管理层目标方向和前进的动力，这是一个原因；同时，这样的规划对所有员工也很重要，公司要给员工发展的希望。对于一个软件公司来说，最重要的是人才，留住人才最重要的基础是靠企业的发展。1992年，用友经历了第一次人员流失的高峰，一个原因就是有一些人看不到公司发展的前景。任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的远景和目标，并告诉他们怎样去实现这个目标。第一个“三年规划”顺利实现了，这无疑增强了员工对公司的信心，一直到1999年，用友的员工队伍一直保持稳定。
接下来的第二个和第三个“三年规划”中，除了对产业定位和经营指标的规划外，还包括两项内容，第一是上市，第二是启动软件园建设。
按照规划，用友于1998年启动上市工作，并要在2000年完成公司股票上市。开始因为民营企业没有A股上市指标，用友设计和推进了在香港上市的方案。后来，国家针对高科技企业上市出台了特别支持政策，用友被科技部和中科院评审列为首批推荐上市的高科技企业。2000年下半年，用友又曾经调整到创业板上市的方案，最后因为创业板延期推出，还是继续在A股主板市场上市，但时间上比原规划晚了5个月，到了2001年5月。也因为这个延后，让用友赶上了A股核准制的第一家，取得创纪录的上市效应。
建设一个软件园，是王文京心中的一个梦想。这个梦想源自1994年。那一年，王文京与郭新平一起飞往美国拉斯韦加斯，参观COMDEX大会。COMDEX
是当时全球最具影响力的IT展览，展览的内容覆盖了几乎所有的IT技术，王文京和郭新平参加COMDEX，就像是两个乡下人突然来到了城里，视野一下子开阔起来，一切都看着那么新鲜。他们一边挪动着走得发酸的双腿，一边感慨着技术发展的飞快速度。
王文京和郭新平还跑到SAP和甲骨文的展台转了转。此时，SAP刚刚向北美市场推出基于Windows NT的SAP R/3系统，大幅收割北美市场的利润。也是在这一年，IBM公司在全球实施SAP R/3系统，用于管理公司的业务流程。1994年的甲骨文还没有向企业管理软件转型，仍然是展示其数据库产品。谁能想到，14年以后，当时两个睁着好奇的眼睛参观SAP和甲骨文展台的中国人，竟然成了他们在中国市场上最有力的竞争对手。
既然好不容易出国一趟，为什么不趁此机会飞到西雅图，去参观一下仰慕已久的微软呢？两人从拉斯韦加斯飞到西雅图“朝圣”。微软没有人出来接待他们，因为两个人没有预约。但话说回来，即使他们要预约，估计微软也不会有人出来接待，因为1994年的时候，用友还只是一个小规模的财务软件公司。王文京和郭新平找了一个居住在西雅图的当地华人，伸长脖子在微软总部里面转悠。微软位于森林边，草木葱郁的总部园区给了他们深刻的印象。一边转，两人一边感慨，什么时候用友能够像微软一样，有一个花园般的总部啊！
花园般的总部，这在王文京和郭新平的心里扎下了根。要知道那一年用友的软件收入仅有1 800万元，刚刚解决了吃饭问题。想要有一个像微软这样的花园般的总部，这无异于是天方夜谭。蹲守在白石桥路那个拥挤的办公区里，王文京还是要把这样的梦想表达出来。
今天，从北京八达岭高速路下来，顺着北清路向西去，大约4公里的距离，在路南侧豁然出现一片别致的建筑群，既有中国古鼎一样的古香古色，又有现代建筑透明、开放的气韵。走进这个建筑群，弯曲的流水绕着随地面起伏的草地，粉红色的桃花这里一簇，那里一丛，一座穹顶的、长面包样的建筑横卧在建筑群的南边，像一列要启动的火车，旁边则是一块篮球场地。“火车”的西南边是一块宽阔的停车场，上面停着大大小小、各种品牌的员工私家车。
这就是用友软件园，2007年3月22日软件园一期正式开园，3 000多名员工在这一天搬入软件园办公。半年后，2007年9月底，英国管理学大师查尔斯·汉迪参观了用友软件园，汉迪对这个园子吃惊不已，他对随行人员说：“如果我是你，我就买这家公司的股票。”
作为中关村科技园区重点建设项目，用友软件园的规划建筑总面积40万平方米，将能容纳1.2万人同时办公，包括用友产业中心、研发中心、数据中心、培训中心等在内的七大功能区。已经完成的软件园一期占全部规划面积的三分之一。在已建成的园区内，办公环境宽敞明亮，高度智能化、人性化，区内绿树成林，运动、健身、餐饮等配套设施完备，是一个完全可以和欧美领先软件企业媲美的总部园区，是中国最好的软件人才的理想工作乐园。
主管用友软件园建设的郭延生高级副总裁看到入住园区的员工对软件园发自内心地喜欢，他感到特别欣慰。他和所带领的基建办人员4年来的忙碌和压力，似乎都随风飘去。
用友软件园的二期建设也已经启动。用友对软件园的定位很明确，就是世界级的软件产业基地。如果说用友在白石桥的基地成就了中国最大的财务软件公司，在上地的基地成就了亚太本土最大的管理软件公司，在永丰的用友软件园将成就一个世界级的软件及在线应用服务企业。
上市和软件园都是实施公司规划的结果，按照规划前进，把万丈雄心用最稳健的脚步一步步实现，这就是王文京经营公司的性格。
2004年12月12日，在中国企业领袖年会上，王文京荣膺“2004年度25位最具影响力的企业领袖”之一。本次年会对王文京的评价是：“在推崇速度与变革的IT世界里，王文京以自己的努力为‘稳健’二字赢得了声誉，也借此建立起了自己超越IT的影响力。”
“民主”与“集中”
回到本书开头的那个话题：???软在2007年初提出以战略性投资和业务委托为条件，要求用友放弃面向高端市场的NC产品线，这个时候假设没有王文京这种“一股独大”的治理结构，用友会不会接受微软的要约呢？
历史没有假设，美国前国务卿基辛格喜欢对历史提出假设：假设当年肯尼迪总统没有被暗杀，美国在越南的战争会怎样呢？假如尼克松没有遭遇到“水门事件”，那么里根会不会顺利上台呢？我们也可以像基辛格那样提出假设：假设用友没有这样的治理结构，微软会不会整体收购用友公司呢？假设微软作为战略投资者进入，用友会不会放弃NC产品线，转而在微软的平台上开发面向大型集团企业的管理软件呢？假设是如此，用友还能在SAP和甲骨文垄断的高端市场上再次取得突破吗？
如果是用友的公司治理结构处于股权分散状态，针对微软提出的收购要约，即使王文京执意不肯接受微软的条件，那么也会有其他的大股东跳出来，试图与其他股东联手，逼迫王文京接受微软的条件。如果王文京不接受，这些大股东可以联合起来，把王文京从用友董事长兼总裁的位置上赶下去--2008年上半年，微软提出对雅虎整体收购要约后，雅虎的董事会已经发生了这样的一幕。这样的大股东可能是基金，可能是自然法人，他们只是纯粹的投资人，投资的唯一目的就是寻求投资回报。由于不在公司中任职，也没有伴随所投资的企业一起成长，因此他们对于企业没有太多的感情。
股权越分散，就越少有人关心一家企业长期的发展前景；持有的股权越少，持有人就更加关注短期利益。但企业要发展，背后总是需要有关注长期发展的人和推动力。
王文京是用友公司的创始人，是用友公司最大的股东，同时也是用友长期发展的最大的推动力。这样的股权治理结构，对于用友来说会有怎样的影响？
提起“一股独大”，很多人都不陌生。“一股独大”通常是指某一个股东或某几个关联股东占有绝对或相对控股权，从而实质性地控制公司运作。在监管部门加强监管和股权分置改革完成前的一些
年，中国上市公司大多由国有企业改制而来，大股东多为非流通的国有股或法人股，“一股独大”往往导致公司治理结构失效，最典型的表现就是“内部人控制”。大股东或母公司得以把上市公司当成“提款机”，通过资产置换套现上市公司资产，或任意拖欠向上市公司借的大规模借款等等。更常见的则是通过违规担保，为自己的关联公司谋取不当的利益。
过去，“一股独大”的大股东将上市公司当成“提款机”，被认为是国有企业的体制问题造成的，但其后出现了民营公司通过股权置换的方式，以相对多数的股权控制了上市公司，掏空上市公司。显然，“提款机”的问题并不是由一个公司的体制决定的，而“一股独大”的治理结构到底是从善还是作恶，更主要的是要拿着显微镜，通过大股东的行动来考察大股东的动机和目的，并由此判断此动机和目的给上市公司带来的结果是好是坏。
即使在国际上，关于何种公司治理结构才是最佳的，一直没有统一的结论。或许，根本就不存在最佳的公司治理结构。无论是分散的股权结构，还是集中的股权结构，都有自己的好处和不足。
中国的股市投资者早就饱尝“一股独大”所造成的种种不良后果，提起那些不负责的大股东，几乎都是咬牙切齿。
然而，反过来提出一个问题：如果上市公司没有大股东又会是什么样的状况？
没有大股东，即所有的股东都是中小股东，意味着股权极度分散；股权极度分散，意味着上市公司由经营者当家。这样就面临着两个选择：或者是让没有股权的经营者当家，或者是让拥有股权的大股东当家。
让没有股权的经营者当家，就可能会出现“代理人”问题。最典型的是爆发于世纪之交的美国安然公司造假案。安然公司曾经是美国最大的天然气能源供应公司，经营者为了能够以高价格兑现自己的期权，不惜造假账抬高股价，最后终于导致安然破产。虽然经营者是股东的雇员，但他们一有信息优势，二有决策权。经营者有可能利用信息优势和决策权，以权谋私，通过牺牲股东的利益，以实现经营者的个人目标。
选择让大股东当家，也并不是没有风险。大股东当家的时候，特别是创业的大股东当家的时候，公司往往具备了这个大股东的性格。因为大股东当家，相应的制衡机制就弱，因此如果当家的大股东一味地激进、冒进，或者一味地守拙、守成，就会造成公司因为冒进、激进而落入不可收拾的境地，或者因为守拙、守成，使得公司没有进取心，丧失了发展的绝好良机。
其实，“一股独大”并非中国特有，“一股独大”也并非必然产生“一股独贪”的结果。
伦敦商学院的朱利安·弗兰克斯和牛津大学的考林·麦尔在1995年对欧洲的上市公司进行过调查。调查发现，1990年法国170家最大的上市公司中，85%的公司第一大股东股权比例超过25%。另外一组在1999年对所选择的102家法国最大的上市公司调查发现，46家公司第一大股东股权比例超过50%。而在2001年，对全球97个国家传媒产业公司股权结构研究表明，在西方出版、传媒业上市公司中，仍然是家族绝对控股。
“一股独大”并非必然导致大股东掠夺小股东，也并非必然影响上市公司的健康发展。关键是控股股东的性质，是国有股当控股股东，还是法人股或家族企业当控股股东；同时，还要看上市公司处于怎样的发展阶段。有学者在1997年研究了中国上市公司股份构成与企业经营业绩之间的关系，发现股权集中程度与公司经营业绩有较强的相关性。其中，公司业绩与公司法人股比例呈现高度正相关，国家股比例则与公司业绩呈现负相关关系。
股权结构分散的时候，任何单一股东都缺乏积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励，这样就导致了公司治理系统失效，容易产生管理层“内部人控制”问题，形成公司管理层强，外部股东弱的格局。
事实表明，许多上市公司的业绩优良，正是因为有一个有能力、负责任的大股东。微软的业绩优良，是因为比尔·盖茨“一股独大”，他个人持股曾经达到45%。世界排名第二的软件公司甲骨文的创始人、董事长拉里·埃尔森至今还持有公司的较高份额的股权。正因为如此，不少投资者是否投资一家上市公司，就看该公司是否有一个值得信赖的大股东。比如，美林证券在投资深圳太太药业公司时，在合约中要求创始人朱保国家族的控股比例不能低于50%。
当然，也有反面教材。德隆曾经被认为是这样有能力、负责任的大股东，它控股的沈阳合金、湘火炬、新疆屯河等公司曾经表现优良，但由于德隆激进、冒进的战略导向，德隆系最终坍塌。
创业人或家族企业作为公司大股东，他们的最大特点是自己是有产者。他们在上市公司有股权，而且拥有较大的股份。他们与国有股或经营人员两种代理人相比，具有以下三个特点：
第一，他们已经是亿万富翁。做企业做到亿万富翁的地步，他们已经不是为利，而是为理想、为名誉而奋斗。他们追求能够名垂青史的大名和美名，一般不会为了蝇头小利而毁了自己的名声。否则，即使自己的钱赚得再多也没有意义。
第二，他们自己在企业有股份。因为是大股东，企业搞好了，利润大头是他自己的，中小股东也跟着沾了光；企业搞亏了，甚至搞垮了，他们自己亏得更多。因此，让资本所有者拥有当企业家的优先权，是保证真正具有企业家才能的人占据企业家岗位的重要机制。与国有企业的厂长、经理乃至在国有控股上市公司任职的政府官员相比，他们是股东，是以自有资本为抵押的经营者；与一般股东相比，他们是有决策能力的股东，是股东中的决策人。由他们做中小股东的代理人，为企业的重大战略决策把关，其代理成本最低，因此他们是最廉价，同时也是最值得信赖的代理人。
第三，他们一般都有较强的经营能力和社会责任感。中国改革开放以来的20多年，既是民营企业蓬勃发展的20年，也是一大批优秀民营企业家茁壮成长的20年。中国的民营企业是在艰苦奋斗中发展起来的，也是在批判声中发展起来的。在这样的环境下能发展到今天，说明这些企业的生命力之强。如果走不正当路子，这些企业也不可能发展到今天的规模。这些企业成长和壮大的背后，一般都有一个很优秀的企业家。他们不但有很强的经营能力，更有强烈的社会责任感。