今天，王文京、郭新平、吴政平在用友并称为“三老”。“三老”说明他们三个人是用友的“创业三元老”，但用友的员工用另外一种方式表达对这三位元老的尊敬：在这三人的姓氏之后都加一个“老”字--老王、老郭、老吴。用友公司的员工6 000多人，姓王、姓郭和姓吴的可谓不计其数，但“老王”、“老郭”、“老吴”已经成为王文京、郭新平和吴政平的专属称呼。
但其中也有区别。凡是在20世纪90年代进入用友公司的人，几乎都会面对面地称呼吴政平为“老吴”；只有一部分人会当面称呼郭新平为“老郭”；至于王文京，没人敢当面直呼他“老王”--但在背地里有的也会叫他“老王”。
其实，这“三老”都不老，都是在20世纪60年代上半期出生的人，到今天都是40多岁，逾不惑没几年。然而，年龄相仿，称呼之礼却有差异，这不仅是三人在用友中的地位不同--王文京是创始人，他人不敢造次可以理解，这更是因为三人的脾气、性格、禀赋、爱好各不相同而致。
这三人相异的气质，再加上王文京对于利益很好地把握，这使得三人创业团队一直保持到今天。
郭新平曾两次出任用友公司的总经理和总裁职务，直接负责公司的业务运营，至今用友公司大部分副总裁级别的高级管理人员都曾经直接接受郭新平的领导。这些高管们在提及到郭新平的时候，总是不忘加上一句“老领导”，回想起在90年代财务软件市场上与郭新平一起打拼的日子，心中自然涌出豪气和激情。
这个湖南人工作作风朴实、硬朗，对事不对人。在听取下属的意见上，郭新平和王文京一样，都是敞开胸怀，充分吸取各方面的意见，任何反对意见都可以在工作会议上提出来，经过充分讨论，一旦达成共识，就充分授权，让下属不折不扣地去执行。但郭新平还有另外一个特点：说话直爽。2001年7月3日，当时任总经理的郭新平在一篇新闻报道中以“K/3是ERP吗？”这样的反问句否认金蝶K/3是真正的ERP产品，并明确地指出在用友的NC产品出现之前，中国市场上没有真正意义上的ERP产品。这激起金蝶方面的强烈反应，认为郭新平是在并诋毁金蝶的商业信誉，并用一纸诉状将郭新平告上了法庭。
这种朴实让郭新平很容易与中层干部和基层员工打成一片，这种直爽又能够在员工中激发起畅快淋漓的霸气。长期的同艰苦、共患难，相互支持、相互信任让郭新平与干部和群众之间建立起一种创业友谊。
讲原则、灵活、挺有人情味儿，是郭新平的3个特点。比如，用友之所以能在90年代财务软件市场上领先，一个关键因素在于与渠道代理商建立了长期合作的紧密关系。郭新平在渠道代理政策方面进行了大力改革，遏制了代理商追求短期利益的冲动；同时，郭新平对代理商动之以情，晓之以理，使之从长期发展的角度运营市场，在此过程中与代理商结成了很好的合作关系，对于代理商队伍的稳定起到了重要作用。
吴政平1992年正式加入用友，是用友的另外一位“创业元老”，也被人称为“财神爷”，因为吴政平的大部分工作范围是在用友的财务部门。财务管理牵涉到资金的进出，资金管理不好，不仅牵涉到资金的有效使用，更关系到公司战略发展的大局，甚至可以说关系一个企业的生死--任何一个学习过工商管理的人都知道，一个公司生存的基础是健康的现金流。业务扩张过度，可能会加剧现金流的紧张，从而导致公司行走在生死边缘，甚至一步不慎就会导致破产。在90年代，主管业务扩展的郭新平希望负责财务管理的吴政平在资金资源上给予最大可能的支持，而吴政平看待业务发展往往会从公司的财务安全的角度出发。正因为如此，工作上，吴政平有时也会与郭新平出现意见分歧。
初创公司中经常出现的一个弊病是财务管理不善，从而产生极大的财务风险，吴政平从财务管理体系着手，为用友搭建起一个坚实的财务安全平台--用友集中财务管理模式。这个模式是吴政平在用友从事财务管理10多年的经验总结，主要包括集中核算、全面预算、资金集中管理、集团采购、财务干部垂直管理5方面内容。2006年5月，在辞去用友公司财务总监一职之前，吴政平把集中财务管理模式总结成《用友软件集团财务手册》--这本被称为“用友公司会计法”的手册后来竟被用友管理软件的销售部门简化成了一个销售工具。用友财务基于自己的NC产品进行管理，因此售前人员就会拿着手册到客户那里去讲解用友本身是怎样在NC平台上实施财务管理的，有时一些客户会被带到用友公司总部财务部，总会计师王仕平就直接拿用友运行中的系统向客人介绍NC的功效。这种现身说法的做法具有极强的“杀伤力”，让客户对用友完善的财务管理思想、体系和NC管理平台心服口服。
2004年2月，吴政平荣获“2004年中国CFO年度人物”称号。评选委员会由来自财政部、证监会、全国人大常委会预算委员会、中国会计学会的专家组成，可谓是阵容强大。获奖阵营同样强大：中国石油、招商银行、中国联通、青岛啤酒等9家大型国有企业的财务总监获得此荣誉，而吴政平代表的用友公司则是其中唯一一个民营企业。会后，吴政平与其他获奖人物开玩笑说：“我们的营业额只有你们的一个零头啊！”说虽这么说，能代表用友这个民营企业获得这个荣誉，吴政平心里却充满着一种自豪感。
在20世纪90年代的大部分时间里，王文京、郭新平、吴政平是用友这道“篱笆”的“三个桩”。用友的董事会和总裁会是“一套班子，两块牌子”，都是由这“三个桩”组成。王文京具有前瞻性的商业战略眼光；郭新平具有极强的执行能力，能从业务可操作性角度来看问题；而吴政平则从资源支持角度和可控性角度提出自己的意见。虽然作为大股东，王文京拥有最终决策权，但是如果一项决策遭到郭新平和吴政平的反对，王文京会主动推迟决策时间，仔细考虑郭新平和吴政平反对意见中的合理之处，如果有必要则调整决策内容，甚至取消该项决策。
王文京、郭新平和吴政平，这三个人的长项结合在一起，对于用友公司在20年中的稳定发展，起到了“定海神针”一样的作用。
王文京不吸烟，很少喝酒。这在中国的企业家中已是不多见了--看一看史玉柱面前的烟灰缸就知道了。中国的企业家们在恶劣的竞争环境中和无序的经济浪潮中搏杀，承受着巨大的压力，吸烟、饮酒往往是解除心理压力的最好方法。王文京还有一个特点，更是鲜见--不骂人。
王文京其实也很朴素，这从他的办公室装修风格可以看出来。除了比其他副总裁级别干部的办公室多了一个小会议室之外，王文京的办公室没有什么特别之处--墙壁是普通的粉白，办公家具与其他干部的家具没什么区别。落地窗的两侧是两棵普通的盆栽树，靠西墙是书柜，里面横七竖八地列着各种书和文件。办公桌在北面，上面的报纸、书、文件堆得高高的，显得有些凌乱。在高高的文件资料前，摆放着王文京勉励自己的“用心经营”牌匾和王文京家人的照片。乍看上去，这不是一个上市公司董事长兼总裁的办公室，而是一家报社总编的办公室。
王文京、郭新平、吴政平，这用友“三老”相互支持、相互信任，形成了用友早期的“三个桩”，成为用友于90年代在财务软件市场上拔得头筹的领导层基础。
用友是不折不扣的“轻资产”公司--它最大的资产既不是土地，也不是楼房，更没有自然资源可以依靠，所有的资产都浓缩在客户基础、企业品牌、知识产权、人力资源、管理能力这些无形的“资产”上。其中，员工头脑中的知识更是一个软件公司“资产”中的重中之重。因此，从创业一开始，用友就在激励机制上设计了创新的“共享”模式。
这种“共享”模式的基本上思想是让用友公司每一个作出贡献的员工能够分享公司发展所带来的收益。从今天的角度来看，对于知识密集型的软件行业来说，这种思想已经不再具有任何新颖之处--通过期权的方式实现全员持股早已是西方企业通行的做法。但是，在90年
代初，即用友处于初创期的时候，中国经济仍然处在转轨之中，民营经济只是“有计划的商品经济”的一种补充。在一个处于社会经济边缘地带的民营企业中，这种朴素的“共享”公司成长的思想在悄悄地萌芽、破土，并随着中国向市场经济转型，成长得越来越快，越来越茁壮。
基于这种朴素的思想所进行的制度设计是保持用友经营团??团结向上的一个重要基础。
在公司改制上市前的90年代大部分时间中，用友制定了一种“非投资者员工分红”的制度。除了年度奖金之外，用友的所有员工在年底都会拿到一个“非投资者员工分红”的红包，金额多则上万，少则数百。这种现金分红是用友的股东专门从公司利润中拿出来的一部分，让所有员工一起分享公司的增长收益。
1999年，用友进入上市准备阶段，用友按照上市要求进行了股份制改造，王文京从自己的股份中拿出不低的份额转让给在公司前期发展中作出关键贡献的核心人员，其他持股人的股份没有变动，而通行的做法是，所有持股人都应稀释自己的股份来吸纳新成员的加入。
上市后，用友期待的上市公司股权激励政策没有如期出台，用友中仍然有相当多的骨干员工并没有从股市中受益。等了两年的政策后，用友设计了新的“利润分享”计划，按照一定的比例从每年的经营利润中拿出一部分奖励给公司的骨干人员。
2006年，中国上市公司的股权激励法规终于颁布实施，用友董事会迅速行动，在作为薪酬委员会成员的郭新平副董事长领导下，副总裁兼董事会秘书欧阳青具体负责，积极推进公司的骨干员工股权计划。2007年7月，用友的“骨干员工股权激励计划”率先获得中国证监会批准。根据这个激励计划，占用友股份公司员工1/5的1 014名公司总部及其分公司、控股子公司的骨干员工按照一定的价格获授超过1 700万股的股票，授予数量占用友软件股本总额的8%。
“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”基于“共享”模式上的激励机制是重要的，但如果单靠物质刺激，一家企业绝对不可能取得成功，更不用说在20年的时间里一直领先于市场竞争；要想凝聚人的力量，除了物质激励外，需要更多非金钱的因素、文化的因素。
用友之所以能够成为中国最大的管理软件公司，与用友的文化息息相关，这种文化也集中折射出用友的人才观。
用友一直中国管理软件行业的“人才大本营”，与同行业公司相比，拥有最强的管理团队和员工队伍。在20世纪90年代，大批人才纷纷加入到用友。大浪淘沙，尽管用友也经历过几次高级管理干部流失，但每次都能够沉淀出一批有能力、对用友有感情的干部--邵凯、杨祉雄、高少义、李友、郭延生、曾志勇、吴健、吴晓冬、陈巧红、欧阳青、季学庆、朱铁生等等，大部分都曾经担任过或者仍然担任用友的高级副总裁或副总裁职务。进入新世纪后，一批具有外资或同行业工作背景的专业人员先后加入到用友队伍中，这包括章培林、蒋蜀革、卢刚、向其汉、黄涛、黄义璋等，他们都在用友承担着业务线或研发部门的重任。比如，蒋蜀革在微软中国公司工作期间，曾经担任过负责用友等独立软件开发商的伙伴经理。与用友合作几年后，蒋蜀革被用友的事业吸引加入到用友。
今天用友的“马车”已经不再只有三驾，而是多驾同时在运转。“桩”也不只有三个，而是有众多的桩分层次地在支撑着用友的事业大厦。不仅有管理人员，还有更多的技术和应用专家。用友已经成为中国也是亚洲管理软件行业人才最集中的公司。
他们为什么愿意加入用友，并且绝大部分至今仍安心在用友工作呢？
第一，用友是一家快速成长的企业，能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于那些事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。
第二，用友有宽厚待人的文化，这与王文京的用人原则是分不开的：业绩不好，如果不是能力和态度问题，可以换一个工作岗位施展才华。用友有一些员工曾经辞职去创业，他们当中有一些后来因并购重回用友；有一些因为独立创业失败而回归，甚至有个别人不止一次离开用友。然而，宽厚并不等于没有原则。用友早期的总经理和副总经理、后期的高级副总裁都曾经先后因为产品发版质量问题受到处罚。宽厚也并不代表着管理层干部可以躺在功劳簿上只上不下。近年来，用友已经有两位副总裁级别的干部因为业绩不佳被取消了副总裁职务，也有一批中层干部因为业绩问题被降职降薪。
第三，机会均等、岗位合适。新进入人员的发展机会与老员工完全均等，这点对于从竞争对手单位过来的人员尤为重要。新进来的人员，一般先安排在比目标职位稍低的岗位上，待时机成熟再予提拔。这样也更有利于观察这个人的工作态度和工作能力。正所谓：一屋不扫，何以扫天下？
第四，待遇和情感。用友的待遇总体上比外企略低，但员工的发展空间比在外企大，并提供股票激励。同时，民族情结也是一个不可忽视的因素。如果其他条件基本相同，大部分国人还是愿意为本土企业服务的。
用友公司副总裁向奇汉曾经在重庆的某高校做教师长达11年之久，养成了严谨、专注和快捷的工作习惯。在加入用友之前他曾经在国内某家管理软件公司担任市场总监一职，2003年加入用友后，他从U8产品市场部经理干起，在策划和组织实施U8产品市场营销推广，贴近一线机构推动用友ERP营销与销售等方面作出重要贡献。由于工作成绩突出，在短短的几年时间里，他从U8产品市场部经理升到公司产品市场总监，其后于2006年又升任公司副总裁。
王文京作为用友的代表，一贯给人文雅的印象，这也留给外界一种错觉，即用友缺乏西方企业中的进攻性。实际上，用友的进攻性更像中国人强调的“内敛”--藏而不露--想一想，一个没有进攻性的企业怎么能在市场上拼杀了20年，而且一直保持市场领先地位？