在销售管理方面，用友前任总裁何经华作出了很大的贡献。2002年4月，王文京邀请何经华加入用友并担任总裁一职。何经华具有在国际管理软件公司工作的经历，并在担任甲骨文台湾地区总经理的时候，曾经在一年之内将销售业绩提高了数倍。王文京聘请何经华，其中一个重要的目的就是希望何经华能够利用自己丰富的国际管理软件企业工作经验，加速推进用友向ERP业务的转型发展。
2004年，何经华提出新的改革方案，这个方案显示出他在销售管理层面具有深厚的国际化管理功底。在方案中，何经华首先把U8、NC两个事业部合二为一，合成一个产品部门；其次，何经华重新定位大客户部，把大客户部细分成中央大客户部和行业大客户部，使之成为一个分层的销售单位，这是纵向的改革；另外，何经华将原先的4个大区进一步细分成6个大区，这样销售能够更贴近市场需求，这是横向的改革。这样就形成了区域销售和大客户销售纵横两条线，这个销售管理方法在用友内部被称为“井田制”。烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域中的重点客户由大客户部进行销售；大客户部挑走重点客户后，剩下的重要企业由大区进行销售；最后一层的客户分配给一线分公司，由分公司进行销售。这样，根据客户的规模，每一个层级都界限清晰，每一个层级如果需要支援可以向上一层级申请。
“销售漏斗”则是销售管理的重要工具。销售机会都被全部装入总部的“销售漏斗”中，由总部的营销平台负责管理。这个“销售漏斗”有两个作用：第一，评估项目风险，判断销售规模，既要防止销售机构由于急于成单，把可能是千万级别的销售机会降到百万级别；也要防止盲目追求成单金额，而忽略项目实施过程中成本过大，导致项目亏损；第二，对销售机会进行合理分配，判断可能成单的规模，根据“井田制”规则，把销售机会指定给大客户部、大区或一线分公司各个不同销售机构。这样，销售机会一出来，就会进入“销售漏斗”。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定。何经华实际上想通过“井田制”协调好U8和NC在销售上的交叉，避免出现业务自噬的现象，同时也可以这个方法让各层仍在各自的领域里精耕细作。
何景霄是总部目前负责销售服务机构和销售平台管理的副总裁，何经华在任期间将他由上海分公司调到总部任职总裁助理，在此期间，他颇得何经华销售管理的精髓。何景霄评论“销售漏斗”时说，有了“销售漏斗”，就能更精确地评估项目风险并将其进行量化。这样就避免了过去拍脑袋做决策的方式，既能防止把大单做小，浪费了机会收益，也能防止因盲目追求大单而忽视实施方面可能产生的更巨大的成本。
何经华于2004年11月辞去用友总裁一职后，用友的销售管理体制又经过了几次变动，更加贴近于客户需求，并能够迅速把客户需求导入到产品销售和产品研发中，同时，改革后的销售管理体制也在向着王文京倡导的客户经营模式方向发展。但是，何经华建立的“井田制”和“销售漏斗”仍然在延续，虽然不断在进行完善，但它们一直是用友销售管理制度的基础。在何经华离开用友的记者会和内部干部会上，王文京充分肯定了何经华在用友期间的工作和贡献。
小型软件事业部独立出来并在小型软件市场上大获全胜，这是市场细分释放出来的能量。随后，用友在市场细分的力度进一步加大，从U8产品线中拆分出一个普及型的ERP--U6，与U8和用友通系列产品一起覆盖中低端市场。
然而，王文京手里还有一个法宝，从2005年开始，他会偶尔向外界透露这款处于研发状态中的产品，到了2008年，这款一直笼罩在神秘面纱后面的产品终于面世。
与中国制造一起升级
杨梅成熟的6月，正是宁波最具魅力的季节。余姚江、奉化江汇合成甬江汇入东海。宁波的三江口就是三江汇合地带，也是宁波最繁华的商业区。在这里，高楼大厦林立，一到晚上，霓虹闪烁，车水马龙。商厦和专卖店鳞次栉比，凝成点点灯火，投入到缓缓流动的江水中。
这里被称为宁波的“外滩”，附近的茶馆也不少。浙江是中国名茶的产地，茶馆在这里都生意红火。
2003年6月的一天，在三江口附近的茶馆里，王文京和当时负责用友整体研发的杨祉雄、主管产品与业务发展的郑雨林坐在三江口的一家茶馆里，一边品茗，一边总结一整天的调研结果。眼前的宁波一片繁华，也是历代商贾云集之地，古今巧妙地由这亘古流动的江水连接在一起。此时，这三个人也感觉到用友正处于发展的十字路口上，未来产品将如何发展，他们面临着一个重大的选择。
用友的U8产品仍然是整个公司的主要收入来源，但它面临着来自竞争者的狂追猛赶，在业务收入上，竞争者与用友的差距也在不断缩小。NC虽然在市场上频频取得突破，但是从现金流来看仍然是负值。在低端市场上，深圳一家叫做“速达”的公司专门定位于低端市场，从3月份开始一直在积极准备在香港创业板的上市工作。一年之后，这个公司在低端市场上掀起一阵低价风暴。
此时，王文京在用友担任着“超级产品经理”的角色。总裁一职由何经华担任，王文京任董事长，主要关注战略制定和产品规划--既要把握用友这艘大船的航行方向，也要给这艘大船装载新的发动机。那个阶段，尽管服务收入比重开始上升，发动机的主要来源还是软件产品，而不是像国际管理软件厂商那样很大部分收入来自于服务。实际上，此时在中国市场上，除了外资企业和中外合资企业，大部分客户对于服务价值的认可度仍然比较低。这种情况下，服务被认为是产品的附属，主要作用是为扩大产品销售起到支持作用。U8是“现金牛”，NC看起来具有发展成明星业务的潜力。那么，下一个发动机在哪里呢？
答案只能从客户需求上去找。在1995年，王文京在东莞的调研让他嗅到了向ERP转型的必然；1997年，在与申银万国和中海油的合作中，基于B/S架构的NC呼之欲出。在市场上竞争，关键在于在产品层面上，“卡位”必须准确，而且要提前。就如同踢足球一样，准确传递，提前占位，既是进攻的必要功课，也是有效防御的基础。在20世纪90年代中，由于“卡位”不准确，用友在Windows3.X平台上吃了亏，眼看着成就了一个难缠的竞争对手，这让王文京在之后的产品规划上非常小心，针对细分市场和客户需求，提前部署好产品。
每年夏天，他都要到全国各地集中考察客户需求。此时，王文京已经卸去用友公司总裁一职有一年多的时间了，作为董事长，王文京专心致志于产品策略和公司战略，但要把产品做好，就必须要“到群众中去”。这一年的夏天，王文京与众人做了一次在长江三角洲和珠江三角洲7个城市的“客户与一线”的专题调研。
宁波之所以是此次调研的7个城市之一，是因为浙江省已经成为中国重要的中型制造企业基地。在宁波之前，他们已经拜访过苏南和上海的多家客户。20世纪90年代末，以深圳、东莞为核心的华南产业集群已经成熟，落户了众多具有外资背景的制造企业和本土制造企业，产业分工越来越细，专业化程度越来越高。随着中国加入世界贸易组织，长江三角洲快速成为中国另一个制造业基地，集群态势逐渐形成。在浙江，王文京与众人发现，中国很多小型的制造企业快速发展起来，随着规模的扩大，这些企业由原先的单工厂生产发展成为多工厂生产，企业也有了众多的分支机构。管理一家工厂，已经有了相应的ERP系统支持，但是管理多家工厂，管理众多分支机构，就需要更加有力的系统支持。这些都要求新一代的管理软件在应用模式、管理功能上要有所创新。然而，国产管理软件在针对多组织多工厂、复杂制造应用方面，仍然是一个空白。
2003年，是中国加入世界贸易组织的第4个年头，中国制造企业正在向全球各个角落迅速渗透，越来越多的中国企业开始在海外做生意。根据海关统计，2003年中国对外贸易大幅增长，进出口总值达8 512.1亿美元，比上年净增2304亿美元，为1980年以来增速最快的一年。其中，出口增长34.6%，进口增长39.9%，全年实现贸易顺差255.3亿美元。
对外出口高速增长的背后是中国数量众多的出口型企业，在这些企业中，既有在某一特定领域占据很大的市场份额的“迷你跨国公司”，也有拥有大型制造基地、面向全球进行生产的全球性制造商，还有一些拥有自己的品牌，并且在全球范围内设立生产基地和研发机构的世界级制造商。
在这一年，无论是在国内市场上以收购和兼并方式纵横捭阖的企业--例如人民电器，还是在国际市场上实施品牌化战略运营的企业--如海尔--都面临着这样一个问题：快速扩大生产能力需要一个能够支持多组织协同、支持全球化商务的管理平台作支撑。
市场空白，就是要“卡位”的地方。
在这个小茶馆里，王文京与众人已经有了基本的思路。带着这个思路，他们的调研继续向南进行，他们来到广东，最后在深圳结束了这次有重要目的的调研。在深圳五洲大酒店9楼咖啡厅，明亮的落地窗外是宽阔碧绿的高尔夫球场，王文京、杨祉雄、郑雨林在这个难得的安静优
雅的地方总结着本次调研，并做了一个决策：基于.Net开发下一代中端ERP产品，而且这个产品一定要把最新的技术和最佳商业与管理模式结合起来，能够支持中国企业快速发展，走向全球化，该产品平台基于.Net，产品目标是：达到世界级水准。
在讨论谁能够担纲这样一个世界级水准的全新产品开发重任的时候，他们不约而同地想到黄涛。
黄涛是谁？
黄涛是一位软件奇才，现任用友软件股份有限公司副总裁、ERP与行业解决方案事业部CTO兼U9研发本部总经理。他毕业于重庆大学计算机软件专业，曾经在国内另外一家管理软件公司做过研发副总。他对软件技术、应用架构及开发方式有一种特别的洞察力，并有主导设计、开发过多款管理软件产品的丰富经验。
与黄涛搭档的，是2002年进入用友公司，并在2004年加入U9研发团队担任公司首席应用架构师的黄义璋。黄义璋是资深的企业管理及信息化应用设计专家，曾经在台湾多家企业担任过厂长等高级管理职务，还在一家台湾著名管理软件公司担任过高端ERP产品研发的重要职务，对国际化、复杂制造型企业的经营流程与管理架构有着深入和丰富的经验。
有了研发的核心人物，2004年下半年，用友从U8、NC等研发部门抽调一批研发骨干加入U9研发团队，开始规模化开发。到了2007年，U9的研发团队达到近400人。这是用友自创立以来投入最大的产品研发团队，而这支团队所肩负的目标，也是以往任何一支团队所没有经历的：打造一个世界级的软件产品。
2004年，在确定U9的产品定义方案时，王文京和公司产品及研发负责人把“具有国际竞争力的世界级商业应用套件产品”确定为U9的产品目标，并把实现“实时企业，全球商务”作为U9的核心产品理念。
研发团队为了实现这个产品目标，决定执行从技术、应用到产品形态、开发模式全面创新的开发方案。U9是可能是中国软件行业第一个全方位创新开发的大型软件产品。这个全面创新的方案，既蕴含着巨大风险，也成就了真正的突破，同时，也使这个新产品开发项目自2003年下半年启动，历经4年多时间才最终问世。
U9的研发过程可以单独写出一部精彩的纪实文献。黄涛和他带领的团队，耗时4年多，在公司董事会的持续支持和公司研发主管杨志雄的护航下，经过一次又一次的技术、应用设计的攻关，大规模研发组织管理的挑战，以及长时间的加班，终于迎来在中国软件产业史上具有里程碑意义的U9产品的问世。
2008年4月18日，全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件--U9在用友软件园隆重发布。这款新产品的Logo采用了不同于用友UFIDA红字白底的传统，而是使用了绿色和蓝色为基调，由9个鹅卵石形状的点排列而成。这个九块鹅卵石构成字母“V”的造型，同时含有中国围棋的味道，并暗含着易经中的“易”意。
易者，易也。U9的特点是支持柔性制造，支持实时商务。之所以做到“柔性”和“实时”，关键在于底层的SOA架构，而正是出于对技术架构的谨慎选择和充分准备，U9的研发才花了如此长时间。
SOA即面向服务的架构是一种全新的软件技术与应用架构，也是全球应用软件发展的革命性潮流。从20世纪60年代应用于大型主机系统的FS架构，到80年代应用于PC的C/S架构，一直到90年代互联网出现后基于Web的B/S架构，SOA被誉为“下一代Web服务的基础框架”。基于SOA架构的软件系统将组织能力服务化，服务作为软件开发的基本对象，所有功能都定义为独立的服务，通过服务编排实现灵活、敏捷的业务流程，比传统架构的软件系统具有显著的应用伸缩性、灵活性和适应性。
SOA架构是完全基于组件的技术架构。这样的技术术语可能让读者头疼得很，我们这里可以举一个简单的例子来说明什么是组件。我们经常使用微软的Office办公软件，无论是Word、Excel、PowerPoint还是其他产品中，都有“格式”这个选项。当我们点击“格式”选项的时候，微软就有整体组件为“格式”提供服务，Word、PowerPoint、Excel等都享用同一的组件服务。当需要更新版本或者功能时，微软只需要更新这个组件就可以了。这种架构可以体现在所有的项目上，Office里面的所有的功能都是在SOA的架构上展现出来的。