我俩都是好交友的人，聊到夜深时已经开始推心置腹。当话题从工作心得转换到个人境遇时，这位兄弟突然一声长叹，正色对我说：“哥们儿，你得帮我一个忙。”我连忙说：“谈不上，你有什么事，直接说。”他一脸纠结地说：“我的情况你应该也了解，这几年在我们公司，功劳苦劳都有：业绩从来不差，也从来没捅过娄子，没给领导添麻烦。这话不假吧？”我说：“一点没错，你说的这几点可以说有口皆碑。”他接着说：“那你说说，我从当上区域经理以后，就一直在这个职位上没动过窝。你帮我分析指点一下，为什么我工作不比别人差，升职就是没有我的份儿？”
作为同行，我很了解他和他所在公司的情况。他说的完全是实情。小秦算是他们公司的元老了，除了几位创业者以外，他就是第一批员工。公司开发第一个市场时，他就已经跟着总监冲到一线，两个月下来大获成功，为公司打开了全局。后来，又成为第一批独立操作市级市场的市场专员。他做事风格严谨踏实，讲究细节，虽然自己独创性的策略不多，但是只要是上级安排下来的任务和传授的工作流程、方法，他总能一丝不苟地执行，绝不走样。
作为下属，这是一个非常优秀的品质。上司只需要明确目标和方法，传达到位，就再也不需要操心，只用等着验收结果。上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是最省心的。因此，市场总监一直颇为信任小秦，遇到比较重要而难度较大的市场，他都会交给小秦。小秦也因此获得很多立功的机会，很快脱颖而出，被任命为区域经理。
事情后面的发展就有点不尽如人意了。过一段时间，原本不如小秦优秀的员工也逐渐成长起来，得到了提拔，成为区域经理。再过一段时间，这些同事们有一些又被提拔为大区经理，这时小秦还是区域经理。最近，当时和小秦一起去市场的某同事，刚刚被任命为片区总监，可小秦这时仍然是区域经理。在一家高速发展的公司，人才的提拔总是非常频繁和迅速，但往后就会逐渐地慢下来；如果此时慢一步，错过了最佳的发展时机，未来就会落后很多。所以，也难怪小秦如此纠结和焦虑。
我对小秦说：“能力强、业绩好而得不到提升的原因是很多的。我先问问，你觉得领导不提拔一个人的理由是什么呢？”
小秦想了一下，回答我：“我现在手底下也带着十来号人。从我自己的角度看，有几种人难以得到重用：第一种是工作做得不好的人，这毫无疑问；而能力强的人中，第二种是能力强，但人品有严重瑕疵的人，不能信任；第三是对企业认同度不高，流动可能性大的人，不敢重用；第四是情绪化、不会做人，让人见了就不高兴的人，虽然可能能力强，但是确实有好事很难想到他。”
我笑着点点头：“你说得一点没错，这确实是阻碍发展的几个最关键原因。而且以我对你的了解，这几个死穴你都没有。所以你才更奇怪既然如此你为什么还没有得到提拔。我再问你一个问题，领导为什么要提拔一个人？”
小秦显然被我说中心事，有点激动地说：“提拔一个人，是因为这个人能力强，工作表现优秀，对公司有贡献；要不然的话，就是因为这个人善于钻营，会拍马屁。”
“意见不小。看来你认为你没有升职是因为马屁没拍到位。你所说的拍马屁无非是为了获得领导的信任和喜欢，那你觉得你们总监对你不信任不喜欢吗？”
小秦一下说不出话来。他的总监并不是一个好阿谀的人，而且最信任和喜欢的人之一就是小秦，所以说小秦说的这个原因是站不住脚的。而业绩和能力，虽然是升职最基本的必要条件，但看来也还不是关键。小秦悟到了点什么，郑重其事地给我倒了一杯茶，说：“愿闻其详！”
“为什么提拔一个人？合理的理由只有一个：因为这个人在新的职位上比在旧的职位上对组织更有利。站在管理者的角度看问题就会明白，提拔不是出于个人喜好，也不是为了奖励先进，而是一种管理行为；而所有管理行为的意义，都是为了使组织整体效率变得更高。
“所以，观察一个组织中人员的职务变动的时候，会发现职位高低并不是按照能力强弱的顺序排列的，而纯粹是根据组织运行时每一个职位的需要来确定的。换句话说，有的人也许能力不强，但某些原因决定他处于高位会有利于组织，比如他有特殊的资源；有的人也许能力很强，但如果提拔他以后，会对组织的运行效率产生不利的影响。”
听到这里，小秦若有所思：“你的意思是，提拔我以后，有可能让公司整体效益更差？难道我真的这么失败？”
“不是你失败，而是因为你在现在的岗位上会对公司的贡献更大。我问你，你有没有觉得公司越来越离不开你现在的工作？如果你提拔为大区经理甚至片区总监，你现在负责的市场怎么办？谁来接手？销量怎么保证？对于公司来说，把你留在现在的岗位上是最划算的。”
小秦有点恍然大悟的感觉，说：“你说得对，这确实是个关键问题。那你说说，我该怎么办？”
我接着说：“你现在的情况是，你已经成为了‘不可替代的人’。这个定位对于普通员工来说是一种幸运，这意味着他的重要性和稳定的工作。但对于一个想要发展的经理人，这也就意味着下不去上不来。要想解决这个问题，你就得为自己找一个替代者，一个能把你现在的工作做得至少跟你一样好的人。你觉得谁可以？”
小秦思考了一会儿，说：“我现在的下属里面，小Z和小B两个人都有潜质。看来我要培养培养他们。”
“是谁不重要，重要的是你要有这个意识。我曾经总结过升职的几条必要条件，其中之一就是‘要有随时顶上的接班人’，有时间我再跟你慢慢聊。你先好好想想这个问题。”
我们聊到凌晨才散。三个月以后我听到消息，小秦的市场一分为二，由两位新任的区域经理助理负责；再过了半年，这两位助理同时升任区域经理，而小秦则直接被任命为片区总监兼大区经理。
4.5你所面对的，都是你应得的
我工作中认识的一名国企高管，年纪轻轻四十岁出头就掌管了一个数百人的企业，几年来的苦心经营让企业发展蒸蒸日上。他精力充沛、行事果断、年富力强，初识的人都会很快感知到他身上的领袖气质。但和他相处一段时间以后，我发现他身为老总，总是在不断地处理突发事件或做事后补救工作，或者不断地想办法监督和推动团队执行任务，这显然不是管理者的常态。带着这个疑惑我开始观察他平时的工作。
后来我发现，他有一个典型的中国式管理者的思维模式：没有任何借口。当下属试图向他表达意见或解释理由的时候，他都会以这句话为潜台词将对方压制下去，由于他的权威和口才，下属往往是无话可说，只好回去赶紧照做。这种思维模式成为行为习惯以后，经常变本加厉地表现为拒绝或忽略下属的提议，有时候甚至先决策后讨论。这种习惯，我在中国企业管理者身上看到得太多了。
和我预想的一样，当我问到他团队的时候，下属们说：“找领导反映情况的时候，肯定是有我们解决不了的问题了，但是去一次被骂一次，谁还敢去啊？不如干脆不说算了。”副手们则说：“我看到公司发展的一些问题和机会，作为管理者当然要主动提出方案，但是每一个方案最后都石沉大海，甚至有时候我负责的领域作出了决策，都通知下去了我才知道，我还怎么工作？出于对企业负责，我也不能怠工，只好做好执行者，你说什么我就干什么，把活干漂亮点咯。”
这种局面听起来熟悉吗？对于下属，问题解决不了，又不敢说，只好藏起来慢慢发酵，到藏不住的时候，他只得亲自出马。对于搭档，意见得不到尊重，想法得不到实施，只好主动把自己从决策层下降到执行层。这样的结果，必然使团队更为被动，等着领导的指令再一丝不苟地执行（这已经算优秀团队），而不去主动思考。高高在上的独裁者则必须殚精竭虑，睁大眼睛看着公司不放过任何一个细节，亲自抓每一件事的落实。如果一不小心漏了一个细节，就要花费更多的精力去弥补，而分散精力的结果是出现更多问题，如此循环。于是，管理者必然疲于奔命，而公司的管理漏洞必然越来越多，最终只好主动或被动地收缩规模，回到领导者的掌控半径之内。于是，出现了中国民企“能人企业”做不大的规律。
另一个故事。我认识的一个年轻员工，年轻、聪明、有活力，做事勤奋。这样的员工当然人人喜欢，于是老总会主动给她很多机会，给一些有挑战性和学习机会的工作，让她更快地成长。事实证明，她学得也很快，教给她的东西很快就能掌握，每一次交给领导的活儿都很漂亮。老总开始琢磨下一步给她升职，于是开始作一些外围调查，暗中旁敲侧击地了解一下同事和客户对她的评价。
当在同事中调查的时候，出现了一个很有意思的现象：越是职级较远的上级，对她印象越好，而她的直接上司和同僚们以及她带的新人们对她却颇有微词。老总猜测可能是因为嫉妒，于是接下来在客户中再作了一些调查。没想到客户对她的评价更出乎老总意外：客户都很认可她的工作水平和工作态度，但是能看出来都不喜欢这个人。
这种现象以前并不多见。为了对公司也对每个人负责，老总仔细地观察了一段时间她的工作，终于找到了原因。之前了解到的这名员工的一切优秀表现都是真实的，她确实聪明勤奋；但有一个明显的特点：严重情绪化。当她在工作或生活中遇到麻烦的时候，她最终能处理好，但是这个过程中她的不高兴会传递给身边的每一个人。当她受了客户的气的时候，可能在办公室迁怒于人，在市场上面对客户的时候，有时候也当着客户员工的面对客户直言不讳地指责。总之，她是一个任劳不任怨的人。
这样的能力加上这样的性格，给她带来的结果就是所有人都因为她的能力要倚重于她，但是不喜欢她。公司领导层当然不会这么小心眼，但是仔细考虑之下，还是很无奈地决定取消她的升职计划——客户不喜欢的人，不能承担更大的责任；员工不喜欢的人，不能担任团队领导。但是事情，还是要让她做的。也许有人相信，把事做好才是根本，她最终也能通过自己的能力获得她的成就，但是在她不知道的时候，她已经错过了多少本属于她的机会？
这两个故事，很冤枉是不是？很可惜是不是？世界的运转方式就是这样的：没有任何一个人是主角，别人的感受和你的感受一样重要，而别人的感受同样也会对事情的结果产生影响。所以，当事情的发生和你希望的不一样的时候，想一想这是为什么。
我们对待这个世界的态度会以两种方式反馈到自己身上。第一种是你怎么对待别人，别人就怎么对待你。所以当你对别人斤斤计较的时候，别人也不会对你慷慨；你对别人恶声恶气的时候，别人也很难对你友善；你对别人藏私，也很难期待别人对你毫无保留地分享。另一种表现则不那么明显：当你用某种方式对待别人的时候，这种方式实际上形成了一种激励和引导，对方会逐渐地根据这种方式的引导来对待你。所以，当别人对你沉默，可能是因为你太多次拒绝倾听；当别人不敢对你委以重任，可能是因为你给对方留下不稳定的印象；当别人不断地使唤你，可能是因为你从来不会拒绝；当别人对你说的话总是抱有存疑，可能是因为你有太多次说过的话没有实现。人的命运会自我叠加，好的越好，坏的越坏，因为是自己早已选择了相应的逻辑。
英文中有一个由三个单词组成的句子，我认为解释了人在世界上遇到的大部分待遇：“You deserve it.”
4.6明星如何陨落
人在职场，到底是不是把事情做好，努力成长，不断增强自己的能力就能获得好的发展？这个问题往往和“做事重要还是做人重要”这个争论联系起来。做好事情、提升能力是基础和根本，这一点应该没有太多异议，也不会有人质疑注意“做人”是锦上添花。我们要讨论的是，会不会有人在把事情做得很好的前提下，却因为其他因素严重地拖累自己。
我想起来我认识的一位同行，暂称Y先生。Y先生是一位营销高手，能力在公司内、客户间、同行中都广受认可，他也凭着他的能力和拼搏不断给自己创造出机会。我认识他时他还是一名一线代理店长，之后便听说他跳槽了，再见时他已经在短短几年时间内成为业内领先的一家公司的大区经理。后来我们又在同一个集团公司的不同子公司分别担任营销总监，经常一边竞争一边合作。在竞争激烈、看重业绩的销售行业，如此快速的晋升足以说明他的实战能力。后来我和几个他曾经扶持过的经销商合作时，也从经销商老板和员工的口中听到对他能力的高度评价。应该说，他是一个行业内的明星人物。但是，有几件小事，可以说给他自己带来了不少麻烦。