2004年是中国家电业痛苦转型的一年。这一年，家电大鳄们纷纷进行资本大转移，寻找新的“奶酪”，比如海尔和TCL的国际化。从跨国家电企业看，松下、东芝等日系巨头再次大力投入，以期在中国市场上重新占得一席之地。同时，也有许多中小企业无法在这场激烈的竞争中继续生存，逐渐退出了市场。2004年11月中旬，首届亚洲电子展云集了亚洲乃至全球的电子制造业巨头，从中不难看出，2005年中国家电市场的风云变幻，更暴露出跨国公司正纷纷谋求战略转型：从家电向电子转型。
随需应变的业务不是让整个企业都去改变。比如说，从某一点切入，改变它的管理，尽量增加它的客户忠诚度，并以此作为一个试点来实践随需应变理念。作为典型个案的LG电子，携其最新的显示器、笔记本、MP3等多款尖端产品在展会上亮相，处处显示了自身在数码时代的领先地位，同时也再次证明：LG电子不仅是家电大鳄，更将是IT、通讯界的巨头。在度过“战略性亏损”后，LG电子在三个关键点上实现了新的战略转移。
首先是品牌转折。LG电子的战略转型发力于2000年。这一年，LG家电率先在中国完成了基本布局，同时LG的多元化事业格局也初具规模。2004年，中国市场和出口的销售额更占LG全球市场总额的20%；2005年，LG的销售目标是达到150亿美元。LG电子把战略突破点放在品牌上，为了谋求品牌突破，LG电子选择了几大战略制高点，分别是通讯、IT信息领域、GSM和3G技术、国内笔记本市场等。
以前，消费者对于LG的品牌印象就是“豪华双开门冰箱的第一品牌”，在引入手机之后，手机的增长速度同样惊人。在显示器市场、光存储市场LG都塑造了稳固的品牌形象，其显示器近年来销量一直位列三甲，光存储产品则连续3年位居世界销量第一。2005年才刚引入中国的LG笔记本电脑，凭借出色的设计和轻薄的造型获得了如潮的好评。而LG在亚洲电子展上又将其笔记本产品全线引入，这些产品在外形设计和技术创新方面开辟了众多让人眼前一亮的革新。面对不同背景，风格各异的竞争对手，LG电子选择了一条独特的战略：以成熟的产品在成熟的时机切入成熟的市场。
其次，LG选择了发力高端。在完成产业布局的同时，LG电子也毅然将其领先的技术、高端的产品和难得的高科技人才引入中国市场。LG电子在不断发起高端攻势的同时，认为数码科技应该建立于综合集成的基础上。而在这个互联网、无线通讯、网络化系统一体的时代，用户需要的是具备多种功能的产品，先进的数码产品应该是融合了影像、通讯、IT等高科技的综合产物。
LG电子在考察了自身与市场现状之后，选择了手机通讯和笔记本产品作为突破口。LG手机和笔记本强调品质和品味，品质是基础，它代表LG产品在工艺设计上的精益求精以及在技术创新上的不懈追求；品味则强调生活，增强用户的数码体验，增强用户的生活情趣。与此同时，LG电子还领先一步推出了全球最大的55英寸LCD，具有鲜明画质、像素修补等六大新功能的XD引擎等尖端科技产品，而LGDLP背投电视、MP3播放器等12项设计更入围“2004年中国国际设计奖”，使LG电子成为入围产品最多的企业，这些都充分展示了LG电子在设计领域的领先地位，奠定了LG电子在全球消费类电子产品中举足轻重的地位。
再次，LG在创新研发方面投入巨资。不断进行创新是企业保持旺盛生命力的惟一途径。在变幻莫测的市场竞争中，企业必须随时随地进行各方面的创新，以创新的技术来创造新产品和新营销模式。作为世界电子产业的重要组成部分，LG电子正在发起新一轮的技术创新。比如，在通讯信息领域，为确保在3G技术上的早期竞争力和加快开拓海外市场的脚步，1997年LG电子就开始对WCDMA领域进行集中的投资。过去的5年中，LG电子共投资了约20亿美元对CDMA和WCDMA进行研究和开发，确保了在这两大层面中先进的技术和产业力量。在继续3G开发的同时，LG已经开始逐步进行早期对应4G等未来移动通讯技术的相关技术研究，为迎接4G时代的到来做准备。
同时，LG中国的各个生产法人都设立了研究所，全心投入到研发事业当中。2002年12月，LG电子在北京成立了大型尖端技术研发中心，致力于在信息通信和下一代信息家电领域设计和生产技术力量的提高。北京研究中心在大力强化数码电视显示器研究的同时，还力争与原有研究所保持有机的结合，最大限度地提高相互间的合作效果。同时，北京研发中心还将工作的重心，放在对优秀人才和核心技术人才的培养上。LG电子凭借各地生产法人研究所和北京研发中心的整合力量，不断地开发出能够领导中国当地和世界电子信息通讯产业的新技术。
因此，虽然许多管理者能敏锐地感觉到市场的变化，但由于整个企业实力及管理思想缺乏系统性，导致企业每一步转型都要付出巨大代价而缩手缩脚。畏难情绪或盲目挺进，都阻碍了企业更进一步发展。LG电子在这方面给我们做出了一个很好的榜样。
无可厚非，中小企业要追求最大投资回报率，但不能只追求短期利益。有些企业为了省钱或者暂时的需要，很难正确地从整体上布局。中小企业要做大做强，取决于他们的战略是否清楚，方向是否找准了，内功是否练到家，运营能力是否提升上来了。正如营销学泰斗菲利普·科特勒教授所说：“缺乏预先安排的营销工作将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有计划较有远见的竞争者的攻击。”因此，现在的企业，面对的不单单是个别的、局部的，技术性的问题，而是缺乏战略的问题。战略抉择决定一切。
那么，怎么把企业变成一个随需应变，具有战略抉择意识的企业呢，这就既要讲究竞争，又要倡导合作，这是企业决胜市场最重要的战略思维，企业家必须具有这样一种适应市场变化而务实的姿态，其中企业的战略性选择则更加突出。当中国企业在面临中国加入WTO后的激烈竞争时，如何转型改变自己的业务模式，变得更灵活，并可以快速对市场和客户做出反应，也是所有CEO所要考虑的问题，他们面临的挑战实际上来自于以下三方面。
第一个挑战是企业领导者要重视诚信并追求企业成长。大家都注意到在最近两三年里，全球经济放缓，几乎所有的CEO都在重新追求企业的成长，同时，他们需要继续把企业的经营成本不断地降低。
第二个是CEO们认为企业未来竞争最重要的领域不光是产品本身，而是怎样让企业机构更灵活，对外来的变化反应更快，CEO们希望使自己的企业转型，这种转变不单是以客户为中心，而要和客户一起反应，同时还要反应得更快。
第三个就是CEO们认为企业发展的方向是“战胜”公司自己，不断地转型，而且需要有人来帮助他们完成此事。
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