战略人才短缺：如何保证公司的可持续发展
战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。战略也许可以有N种选择，但是一家企业可以获得的适合的人才却往往是十分有限的。严峻的人才短缺形势摆在了人们面前，为企业敲响了警钟。
传统的管理理论认为：应当先确定战略，然后确定组织和流程，最后是人员安排。但是，对于处于创业和高速发展期的中小企业，尤其是知识型企业来说，这一方法也许并不适用：中小企业或许应当首先考虑人才的问题。战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。
A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
很显然，A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，所以造成人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽，等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
经验告诉我们，战略也许可以有n种选择，但是一家企业可以获得的适合的人才却往往是十分有限的。有一些高成长公司在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划锁到保险箱中，先去招募人才。
而所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。战略性人才储备应以企业战略为指导，为企业发展战略服务，是构成企业战略的重要组成部分。
一个成功的企业老总，他总是时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重点对象搞清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才。飞龙折翅后，总裁姜伟在人才上总结了两大失误：一是人才不轻易流动；二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是，在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门，长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效的运行能力。因此，当企业发展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才储备，使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭子上架，必然要付出惨重的代价，“最后造成整个公司缓慢或停滞发展”。
最近，美国最大的人力资源管理咨询公司——翰威特公司亚太区最佳雇主研究中的资料显示，中国企业中主要短缺四类人才，其短缺程度各不相同：一般科学技术人才短缺17%、信息与电子商务技术人才短缺20%；项目、客户管理人才短缺32%；领导与管理人才短缺49%。其中，可以协调企业各部门正常运转、保证员工发挥最大价值的领导与管理人才接近一半的缺口，把严峻的人才短缺形势摆在了人们面前，为企业敲响了警钟。
因此，总部设在英国的职业和管理教育信息提供商QS的创办人之一赛蒙兹说：“中国面临的管理人才短缺程度，可与20世纪70年代文化大革命后以及80年代末90年代初出国潮期间的人才短缺情况相比”。
同样，巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才储备不足，管理不善，以及没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才，这个致命内伤，导致巨人这个曾经的高成长公司悲壮而不幸地过早夭折。巨人集团在人才结构上，确实存在严重而明显的缺陷。在人才知识结构上，巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。
在创业时期，这个问题并不明显，但在1992年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有2000多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时，这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。
由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元，集团领导约在5000～6000元，同时配车配房子，这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。因为史玉柱像大多数失败的企业家那样犯了一个同样的错误，那就是没有善待身边少数的关键战略管理人才。史玉柱为照顾大多数员工的情绪而因此挫伤了少数优秀人才的积极性，这样没有留住人才，是自然而然的事。
因此，《基业长青》的作者之一吉姆·柯林斯（JimCollins）说：“我们料想那些把公司从良好带向优异的领导者会从远见和战略出发。但是，他们却首先把精力放到人上面，第二才是战略。他们把称职的人吸纳进来，淘汰出不称职的，把合适的人领到合适的座位上。然后，他们才会去思考该向哪个方向前进”。
所以在理想情况下，战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。
高成长公司在战略人才的储备、选拔和使用上不能够盲目的进行，而是应该和整体的公司发展战略及具体的培训计划结合在一起。具体包括如下要素：
首先，公司要因事设人。这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对管理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量管理人才的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。
其次，公司要做到量才任用。公司在用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，需要适时的撤换或者降级。
最后，公司要建立经理人员的梯队。因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯队建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯队结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯队建设和培训计划统一起来。同时，经理人才的梯队建设只能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。
小蜡烛遭遇大战略：如何跳过单一增长的陷阱
公司正处于高成长当中，更应该多考虑和考虑好战略性的问题，否则很可能会“一着不慎，满盘皆输”。企业必须要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。
作为高成长公司来说，由于还处于高速成长期，似乎根本不用考虑什么战略的问题。其实不然，正因为公司正处于高成长当中，所以更应该多考虑和考虑好战略性的问题，否则很可能会“一着不慎，满盘皆输”。毕竟中国速生速死的企业不在少数。
当中央电视台《对话》栏目主持人问盛大集团董事长陈天桥：盛大集团作为高速成长公司，在前进中面对的最多的是什么？陈天桥回答是“诱惑”。是的，这诱惑可能是机会，但也很可能就是致命的陷阱。
据世界著名的咨询公司美国兰德公司分析说，世界上每100家破产倒闭的企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。而英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特也告诉我们：预防是解决危机的最好方法。因此，高成长公司也要高度关注战略的问题，免得起来的快，趴下的更快。
印象中，蜡烛只有在停电时才会使用，平常谁会想到蜡烛？但在金王集团总裁陈索斌的眼中，蜡烛不再是蜡烛，它变成了一种文化的载体。而且就是这家生产蜡烛的民营企业却创造了“出口三支小蜡烛等于一台大彩电的创汇纯利润”的佳话。
1993年，陈索斌开始创业之路。当时的金王只是一个作坊，资产不足2万元，但经过几年摸索，金王的科研人员研制出与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与传统的石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”等新产品相继面市。“新的产品、新的行业、新的领域、新的市场”。陈索斌一口气说出几个“新”。“就像做螺丝钉、曲别针，东西不大，能做到全世界‘NO 1’，那是不得了的”。
金王集团首次进入沃尔玛全球采购系统是在1998年，而且是沃尔玛主动找上门来的。此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这家中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王发出了几万美元的定单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5000万美元，超过了金王集团销售额的30%以上。
目前，金王已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。2005年4月，青岛金王集团作为一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”的表彰。
进入沃尔玛渠道不久，金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际定单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等世界500强企业总部发来的订做礼品的大单。目前，其96%以上的产品被欧美市场购买。金王集团总经理坦言，沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王起到了强大的示范作用——如果没有沃尔玛，金王很难在5年里实现如此大的销售额。
然而，早从2003年开始，金王就发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的定单控制在金王销售额的30%以下，在金王看来，如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱，沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王如果也想获得增长的话，就没有办法忽略它。尽管金王也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是沃尔玛。
因此，虽然金王仍在飞速的增长和发展，但金王却不得不开始考虑战略控制的问题。虽然战略控制不可避免的要有冒险性，但现在的关键问题是如何将风险确定在可控的范围之内。每每谈起战略就必然是发展、增长，岂不知维持、紧缩和有效控制也是战略选择之一。“在沃尔玛我不可能永远都是主导者！金王的命运永远都是极不确定的！”因为如何避免定单超出企业销售额的30%是个困难的事情。这样下去对于公司的长期发展战略来说是太过危险了。
美国经济学家托宾早就告诫过我们：“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”而对于制造厂商，要想不被对手控制，就只有尽量获得主动。金王为了避免受到控制，一方面被动地调整定单防线，有计划地接收定单。另一方面则是扩大在其他零售终端的市场份额，培养和建设其他的零售终端企业甚至考虑投资参股其中的一些零售商。
而且，随着WTO的加入，中国越来越深地融入到全球化市场中，陈索斌看到了国内蜡烛市场孕育的巨大商机，开拓中国市场不也是参与全球竞争吗？金王于是开始加快抢占国内市场的步伐，它们相继在北京、上海、大连、青岛等地开设近30家专卖店，初步建立其国内的物流及零售网络系统。
国内市场专卖模式的成功验证了陈索斌抢占国内市场的战略是正确的，“这一仗又打赢了，我们要一直不停地开下去，争取5年内开500家连锁店，国内销售实现10亿元。”同时，这样做也很好地缓冲和抑制了沃尔玛的大定单对企业单一增长所带来的风险和不确定因素。
现在有很多高速成长的公司，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必须在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。