国际化品牌壁垒：谨防大户人家做贼
“中国有世界级的产品，无世界级的名牌”的状况正成为中国企业走向世界所面临的一种尴尬。刘春田表示，“中国企业亟须强化品牌管理意识，中国的企业再也不要一厢情愿地认为市场上有君子小人之分，不要以为大户人家就不会做贼”。
我们不反对大企业在国内充分发展，做大做强后，再向海外拓展；也不否定通过OEM扩大出口，提高企业的发展层次，为建设国际化企业积聚实力。但是，如果一家企业只把眼界停留在国内，只把贸易看做出口的手段，只把发展定位在OEM上，那这家企业就做不成真正的国际化企业。没有自己的品牌，即使全球很多市场没有了贸易壁垒、技术壁垒，我们的产品也难以在这些市场立足，因为仍然会存在“品牌壁垒”。
创立一个国际品牌，是极其艰难的历程，但一个知名品牌却是一个国际化企业终身享有的财富。“中国有世界级的产品，无世界级的名牌”的状况正成为中国企业走向世界所面临的一种尴尬。
海信5年的国际化之路的确取得了不错的成绩，但是，因为品牌意识薄弱，出现了商标被抢注的事件，海信险些成为西门子的“打工仔”。
“Hisense”是海信集团1992年首创的，1993年12月14日获得注册，同年正式作为商标和商号使用。1999年1月5日，海信集团的“Hisense”、“海信”商标被中国国家工商总局商标局正式认定为驰名商标。
1999年1月11日，博世-西门子公司（博西）在德国抢先注册了“HiSense”商标，该商标与海信的“Hisense”商标只在中间的字母“S”处有微小区别，海信集团于2002年底主动致函博西公司联系注册商标的转移受让事宜，博西公司于2003年3月28日作出了答复，同意将其注册在“蓝色电器”的“HiSense”注册商标权转让给海信集团。海信集团考虑到“HiSense”商标创设的实际情况及其对同企业名称以及其他产品无法分离的内在关联（因为“HiSense”商标自创设以来，一直被用做厂商名称和商标名称），又于2003年4月14日致函对方，希望能够将剩余的注册商标权一并转让给海信。2003年7月18日，对方回函同意海信的要求。
2004年2月19日，博西正式确认商标转让价格，要求海信支付4000万欧元，这个价格遭到了海信的拒绝。2004年10月20日，德国博西派江苏博西家用电器销售有限公司副总WeberBernhard为代表与海信谈判。海信从谈判中获知，博西已经在德国起诉。海信当即要求博西撤诉，而博西的态度十分强硬，表示“不会撤销诉讼”，双方不欢而散。2004年12月3日，海信也向德国官方提交了撤销博西公司“HiSense”商标的申请。
几年来，双方断断续续协商数次，但是一直没有结果，这使得海信的电视、空调等产品因“商标纠缠”不能名正言顺地进入德国市场。无奈之下，海信不得不在德国启动它的一个新的欧洲备用商标“Hsense”。然而，即使是不得已而为之的新商标，因为图文依然与被抢注的商标类似，博世-西门子仍然表示，海信依然在侵犯自己的权利。并且，保持商标的全球一致性，是一家企业占领国际、国内市场的重要营销策略，海信启用新商标显然给自己的国际化道路设置了障碍。
如果海信不能证明西门子“HiSense”商标的恶意抢注，从而夺回对“Hisense”商标德国使用权的话，那么西门子“HiSense”商标就会像一个随时可能爆炸的“定时炸弹”一样，让海信伤痕累累。
中华商标协会副会长、中国人民大学法学院教授刘春田在中国商标海外维权研讨会上表示，“中国企业亟须强化品牌管理意识，中国的企业再也不要一厢情愿地认为市场上有君子小人之分，不要以为大户人家就不会做贼”。
中国企业如何实现品牌国际化，避开品牌壁垒呢？
首先，中国企业要明白品牌建设的目的。1996年，诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·莫里斯说，高质量产品与个性的品牌是一家优秀企业应该具备的基础要素。而很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉，而不是发展，这样的初衷肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌，中国企业应该把品牌培育当做一项工程来做。
其次，中国企业要有强烈的品牌意识。国家知识产权局资料显示：2002年公布的100多个中国名牌产品的商标有近50%没有在美国、加拿大注册，近80%没有在澳大利亚注册。中国法学会知识产权法研究会理事黄晖博士认为：“知识产权纠纷已经逐渐成为国外企业为中国企业设置贸易壁垒的一个新形式。”品牌权是企业的生存权，只有加强品牌产权意识，中国企业在全球化的道路上才能走的更远。
再次，中国企业应该认识到品牌建设需要付出很大的代价。海尔在国际化过程中，为了让世界接受这一品牌付出了巨额的成本。海尔为了打开日本市场，花了1亿日元用路牌广告宣传提升海尔品牌在日本的知名度；为了扭转美国人眼中海尔只是一个低端品牌的误读，海尔不得不投巨资在美国设厂，以使海尔的品牌国际化。国际化的联想不但为更换品牌“Legend”为“Lenovo”付出了巨大代价，而且为了实施以赞助国际奥委会为契机的品牌推广计划，联想为此支付了6500万美金以及将近3～5倍的配套营销成本。
最后，中国企业要根据企业自身条件的差异，选择不同的品牌国际化策略。海尔积极推行设计、制造、营销“三位一体本土化”，逐步形成国际化的雏形。澳柯玛对内推行品牌战略，对外选取了OEM方式，逐步掌握了国际一流的技术与标准。即发、华金、海珊等服装企业，则依托几大客户定牌生产和贸易代理，走上了外向型发展道路。
品牌是企业国际化的旗帜，品牌是企业的形象。拥有自己的品牌，一家企业才拥有进入世界市场的通行证。日本从品牌做起，进行了30余年不懈地努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。丰田、本田、索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，现代、三星、LG等品牌不断向世界发出强有力的信息，逐步为世人所认知和接受。
不少浙江中小民营企业通过OEM，使得出口不断增长。OEM核心内容是以跨国公司输出品牌、设计为标志，把产品制造环节外包，从而实现品牌扩张和市场扩张。中小企业通过OEM的方式学到了外商的管理经验、国际市场的新动向，努力提高了企业的发展层次，为建设国际化企业积聚实力。然而，部分中小企业满足于利用OEM做大规模，并赚取加工利润，这显然是缺乏长远眼光的。如果一家企业只把发展定位在OEM上，那这家企业就做不成真正的国际化企业。
并购的两难境地：如何实现并购后的整合
并购只有20%左右的成功率，并购后的整合难度成了企业成长过程中难以跃过的坎儿。根据新浪网展开的关于联想在美国发展业务最大的阻力是什么的调查，在11万名参与调查的网民中，选择“文化差异”的占到了46.64%，选择来自竞争对手压力的占到了30.65%。
“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例；东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子；而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中，通过跨国并购，迅速扩大规模的典范，TCL开创了海外大规模并购的先河；刚刚宣布的联想收购IBM的PC部门更是把这一浪潮推向了新的高峰。
海外并购，其战略意义显而易见。被收购的跨国公司拥有大量的知识产权，广大的海外渠道和知名的品牌。这些都是中国企业所缺乏的。加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待。
可是，并购很可能成为企业致命的缺陷。并购只有20%左右的成功率，并购后的整合难度成了企业成长过程中难以跃过的坎儿。沃伦·巴菲特在1981针对美国第四次并购浪潮作出这样的评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。于是，投资者总是付出‘王子’的价格来购买‘蟾蜍’。我们看到过许多吻，但极少会带来奇迹”。
杨元庆曾以“国际化的联想扬帆启航”来评论联想完成对IBM PC的收购。联想借助IBM PC跳板成功跃入国际化洪流，其国际化之路才刚刚开始，各种挑战和危机就纷至沓来。
迄今已有20年历史的联想，此次“以小吃大”，如何在缺乏国际管理经验的情形下与IBM PC部门进行包括文化、品牌及人事等等方面的融合，业界的大部分人士均持有不同程度的疑虑。
联想高层柳传志、杨元庆等均在新闻发布会上坦承，在与IBM谈判的13个月时间里，的确曾就这方面问题进行深刻地思考。他们认为，与IBM在业务上的整合和文化上的融合，是联想“借船出海”完成国际化进程中最大的风险。但是，随着与IBM高层谈判的深入，发现融合的前景已经不再像原先“推理”的那样可怕。杨元庆说，按照联想对PC多年的深刻理解和经验，联想在这一领域的强势，应当能够完成与IBM的合作。刚刚担任新联想CEO职务、现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理的史蒂芬则认为，两家企业文化非常相似，合作可以说是天衣无缝。
据杨元庆介绍，在与IBM的购并合作计划中，前18个月里双方依然以各自的品牌及渠道进行电脑的销售，以后才可能会以新的品牌示人。这意味着联想与IBM在各方面的磨合期前会有约一年半的“缓冲期”。
联想国际化最大的挑战到底来自哪里？根据新浪网展开的关于联想在美国发展业务最大的阻力是什么的调查，在11万名参与调查的网民中，选择“文化差异”的占到了46.64%，选择来自竞争对手压力的占到了30.65%。
联想购并的成功仅仅是一次插曲而已，真正的挑战在于后面的整合和融合。开始着手学习英语的新联想集团董事长杨元庆指出：联想新财年的战略重在整合。
他说：“购并的开始事情的确很多。我们差不多每天都要从清晨一直干到深夜，因为我们跟美国之间存在时差，交叉的时间要么在清晨，要么在深夜，真的很辛苦，但大家都非常有兴趣做事。从实际执行来看，我的确也在进行着角色转换，要思考如何通过建立一个良好的董事会来帮助管理层制定公司未来的发展战略，并且保证这些发展战略执行到位。建立优秀企业文化，这是作为董事会主席首先要关心的事情。但另一方面，由于我们是两家整合在一起的公司，所以在很长的一段时间里我们都将处于整合期。整合的工作在宣布并购完成时才刚刚开始，未来要花12～18个月时间整合，所以还要不断调整。现在我跟新联想准CEO史蒂夫有很好的分工。他更偏重于日常的运营，我对公司的整合工作负责，我们共同对新联想的战略负责。购并最终成功与否很大程度将决定于第一个阶段我们做得好坏。从这个角度来讲，现在才是万里长征第一步”。
企业如何避开并购两难陷阱，迅速实现并购后的整合？
首先，并购前要做全面的调查。全面的审慎调查要涉及双方的文化、战略和其他商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。
比如思科公司，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，1993年，在收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，10多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。
其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组。研究小组的工作主要是分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。
比如，在Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美国和韩国文化、Rockwell和三星企业的文化之间的共同点和差异，方便并购后的文化整合。