高管跳槽风波：必须具备的防范和应对措施
互联网搜索引擎巨擘Google公司2005年7月19日宣布，于10月前在中国设立一个研究与发展中心，原微软公司全球副总裁李开复受雇成为中心负责人。李开复的老东家、Google的老对手微软公司对这一消息反应强烈，随即将李开复与Google告上法庭，认为他们违反了保密和竞争准则，使微软的正当权益受到侵害。
对于高成长公司来说，虽然支撑它高速发展的是业务，但真正的决定因素还是人才，特别是在公司成长中发挥重大作用的高级管理人才，他们的投敌或叛变对于公司的发展来说，不啻为一场猛烈的人事地震。作为公司决策者不仅要对此做到防微杜渐，而且必须具备相应的防范和应对措施，方能使事态不致影响到大局。
美国当地时间2005年7月28日，美国华盛顿州高等法院法官发布一项临时禁令，暂时禁止李开复在Google从事任何与他在微软时从事的相类似的工作，开发类似产品，参加类似项目，包括网际网络和桌面搜索技术。
事情源自美国当地时间2005年7月18日从位于美国加利福尼亚州Google总部传出的消息：正式聘请12个小时前刚刚辞职的前微软副总裁李开复担任Google全球副总裁及中国区总裁。李开复新的任务是将着手建立Google中国产品工程研究院，并负责Google在中国的发展。但一天之后，微软即将李开复及Google告上法庭，理由是李开复跳槽Google的行为“特别过分地”违反了李开复与微软公司之前雇佣协议中的非竞争条款。
Google可以说是微软公司最具威胁力的竞争对手，而作为主管微软搜索业务的李开复，他知道微软太多太多的秘密。不仅如此，从中国培养出来的李开复也知道太多太多的微软中国商业秘密，而他加入偏偏是微软中国的竞争对手google中国。李开复在微软中国具有很高的知名度，1998年7月他加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长，他几乎就是一个精神领袖，他的出走在感情上对微软中国打击很大。
除了在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的学术声誉，李开复在某种程度上可以说培养了微软中国的很多人才，其中的张亚勤已经成为了微软副总裁。加上写给中国大学生的三封信的巨大影响，李开复可以说是中国人在微软走向高层的精神领袖。就是因为他这种微软中国影响力和在搜索领域的权威，google把李开复从微软挖走对微软打击可谓沉重。
事实上，“李开复事件”并非偶然现象，IT行业职业经理人的工作变动天天都在发生，比如：在“李开复事件”之前，TCL万明坚曲线加入长虹、雅虎中国周鸿祎辞职、亚信CEO张醒生离职、惠普女CEO卡莉辞职、何经华辞去用友总裁、原摩托罗拉公司副总裁卢雷出走；在“李开复事件”之后，原微软（中国）有限公司副总经理叶伟伦为新任趋势科技中国区总经理，中芯国际张汝京离开董事长岗位，沃尔玛公司的凯文·特纳出任微软公司首席运营官……业界相信，IT圈内高级职业经理人的动荡还将长期持续下去。
那么对于正在高速成长的公司业务，高级主管的流失显然是不能够容忍的，不管是从心理层面还是技术和管理保密层面。因此，有些公司会不得已拿起法律武器来应对高管跳槽引起的影响。
华为诉员工盗窃商业机密案，就是其中的一例，2001年，原华为员工刘宁、秦学军、王志骏，先后以“读书”、“家庭原因”为由，从华为公司光网络传输部研发部辞职，并于当年11月份成立上海沪科科技有限公司。2002年10月，华为公司向佳木斯警方报案，称沪科SDH技术的光传输产品与华为产品颇为相似，有涉嫌窃取华为技术之嫌。一个多月后，佳木斯警方远赴杭州，将3人拘留。在公安部的协调下，2002年12月18日，该案最终被移交至深圳司法机关，并于2003年6月17日正式批捕。
在华为看来，沪科公司能够在短时间内开发出与华为技术颇具竞争力的产品，最大的原因在于3位员工从华为公司带走了大量的技术秘密，而这3人在加入公司时就签署了同业竞争禁止协议，在离职时也签署过保密协议。因此，华为认定该行为侵犯华为公司商业机密。
对于竞业禁止，目前我国仅仅是在《公司法》的第61条和《合伙企业法》的第30条中有对企业的董事、经理或合伙人提出了法定的竞业禁止要求，而且大多是原则性意见。至于相对明确的“竞业禁止”规定则出现在两个规章中。
一是国家科委的《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》第7条规定：“单位可与有关行政管理人员、科技人员和其他相关人员约定竞业限制。凡有这种约定的，单位应当向有关人员支付一定的补偿费……竞业限制的期限最长不得超过3年”。
二是劳动部的《关于企业员工流动若干问题的通知》第2条规定：“用人单位与掌握商业秘密的员工……可以约定在劳动合同终止前或该员工提出解除劳动合同后一定时间内（不超过6个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容；用人单位也可规定掌握商业秘密的员工在终止或解除劳动合同后的一定期限内（不超过3年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应给予该员工一定数额的补偿。”但上述规章并没有对其应该获得什么样的补偿作出明确的规定。
没有明确规定，就容易引起法律争议。上海明略市场策划咨询有限公司在上海、北京、广州3地的一项调查显示，福利、职位是跳槽者的主要考虑因素，同时，经济赔偿是公司主要采取的惩戒方式。
对跳槽者，公司会采取的惩戒方式中，经济赔偿有68.5%的中选率，在合同中进行限制有36.5%的中选率，准备预备人选有7.8%的中选率。从调查数据我们不难看出，这些公司对于高管跳槽的一些防范措施和应对条款。
高管跳槽已引起越来越多高成长公司的广泛重视，并采取了多种措施和手段来加以预防和应对，以免对公司的成长造成过大的损失。
合约手段：除了签订劳动合同以及培训协议外，对于高管及技术人员，还要另外签订保守商业秘密协定、竞业限制与禁止协议。在合同中与员工约定“一年之内不能去竞争对手的企业，不能挖原公司的人”等，还会向签约员工支付保密费来“双保险”。
精神挽留：很多公司都制定了“员工挽留计划”，以精神手段来挽留员工，比如给男员工休“陪产假”、实施国外培训计划、为员工制定职业生涯发展计划等。
金钱手段：企业“卡人”最直接的办法就是工资滞后再发，期权或股权不能立即套现。有代表性的例子就是TCL原手机负责人万明坚，他离职后没有马上去竞争对手长虹，行内透露原因在于其在TCL的股份尚未成功套现。此外，企业还辅以索取高额违约金、赔偿金、培训费等常规手段。
另外，企业为留住人才，出台了许多优惠政策。有的企业对做商业秘密岗位的员工收入分配实行特殊政策，如设立特殊的积累储蓄金。
诉讼手段：许多知识产权的官司，少则一两年，多则四五年。跳槽者根本没办法工作，例如华为与官司中的3名被告，除了要应付官司，还被警方限制了人身自由，另外，诉讼还会对跳槽者职业声誉造成影响。
横向沟通不畅：如何跨越管理中的灰色陷阱
最好的企业沟通理念是，从拟定的横向沟通策略着手，展开其他一系列的工作。遗憾的是，大多数企业都做不到这一点，它们经常不去拟定策略，把投资的重点放在追求沟通工具的科技含量上；内部沟通三方面的排列顺序也是自上而下、自下而上，然后才是横向沟通。很显然这是本末倒置的做法。
美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”全球零售连锁超市巨头沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿也说：“沟通是管理的浓缩”。那么身为公司的中层主管，你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。
作为公司特别是发展较快的高成长性公司，更容易存在这些现象：公司中山头林立，部门经理之间面和心不和；两个部门一起做一件事，肯定吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……
横向沟通不畅是高成长公司中最容易发生和棘手的症状。有研究表明：经理人虽然有70%的时间用在沟通上，但管理中70%的错误却是由于不善于沟通造成的。如今在高成长公司中，经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则是非常敏感和难以处理的问题。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入横向沟通不畅的灰色陷阱。
春节过后，某高速成长的通信公司北京分公司的财务总监张女士刚度假回来，迎接她的却是一纸劳动合同解除通知书。休假期间，分公司几乎是天翻地覆。新财年伊始，老总迫于公司高速成长而引起的业绩压力调职了，一串嫡系中层或下马或平调。凭借出色的专业背景和熟练的业务能力，张女士完全可以平调到任何一家分公司。可令她没想到的是，她与行政总监的一次争执却断送了这一机会。
张女士工作一向严谨认真，2004年，她审核各部门报销费用时，发现行政部有5000元的餐费不符合公司报销规定，她给行政总监发了个电子邮件，并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满，两人发生了一次不愉快。
如今，在这次因公司高速发展而引起的“动荡”中，行政总监由于后台过硬，被调到总部。俩人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终，张女士失去这一个本来属于自己的机会。这一现象在高成长公司的发展过程中普遍存在。
所以当你对同级主管产生这种想法：“我看不出来有什么难的，为什么他这么推三阻四，不就请他帮个忙吗”时，说明你的横向沟通业已不畅了。往往很多事情不是靠一个部门就能解决的，总会有需要其他部门帮忙的时候。特别是由于公司的业务发展很快，如果平时横向沟通不畅，准保你关键时刻掉链子。
同时由于不同职能部门彼此立场不同，所以什么事情都可能发生。比如采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……
因此，当公司在高速成长时，由于业务多了，经常需要组成临时项目小组进行工作时，云集各路精英的项目组就很可能发生谁也不服谁，明争暗斗。身为项目负责人，一定要注意这种由于公司高速成长而引发的问题。如果一不留神，就会栽到横向沟通不畅的灰色陷阱里。所以，英国管理学家L·威尔德才会告诫我们说：管理者的最基本能力就是有效沟通。
有效地沟通可以提高工作效率；良好的团队可以让我们的工作事半功倍；跨部门跨职能沟通技巧的提高，可以帮助我们建立更加优秀的团队，让我们成为同行业的佼佼者！因此我们应该进行有效地横向沟通，同时我们也应该注意横向沟通的细节，听一下专家的建议。
首先，要学会主动接触，清华大学职业经理训练中心副主任章哲认为，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。只要你热情地、心怀善意地去主动沟通，一般对方是不会拒绝的。
其次，也要学会寻找共同的利益点。横向沟通前，一定要目的明确，你想要什么结果？你和对方是否能达成共识？寻找共同利益点，这是前提。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
再次，要扮演好公关和发言人的角色。每个经理人既是本部门的发言人，也是本部门的公关大使。在横向沟通的时候不必只局限于横向，很多时候“曲线”也能“救国”。在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效地沟通与协商，争取自己团队的权益与其他部门的支持，建立良好的合作关系。
同时还要有足够的耐心。跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
另外，还要学会适当使用沟通技巧，让他觉得这个想法是他自己的。卡耐基的应酬学上有一条原则是：先适合别人的需求进而达到自己的需求。如果你想说服别人，先要做一个注意听话的人，让他觉得你的观点正好是他自己赞同的。因此，美国女企业家玛丽·凯才说，不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
最后，你还要注意平时的交流和沟通。你如果想要让对方比较痛快地答应或赞同，这就要取决于你们平时彼此交往的频率和关系。临时抱佛脚的心态并不适合于横向沟通，不要让对方觉得你有事才想起去找他。