书城管理管理员工有绝招
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第36章 管理员工的权变绝招(1)

挫折管理:管理者大有可为的领域

多数的人力资源管理的教科书都长篇累牍地讨论如何激励员工,然而,人有悲欢离合,月有阴晴圆缺,不如意事十之八九;经过努力而绩效不高,或者预期的奖酬未能兑现等事也常发生。这种情形在心理学中被称为“挫折管理”,这是管理者的一个大有可为的领域。

挫折有两层含义:

个人的目标性活动受到阻碍;

个人在遭受阻碍后引发的一种心理状态。

作为一名管理者,一定要了解员工在遭受挫折后的心理和行为反应,才能对症下药,进行恰当的管理和引导。心理学家和行为学家们告诉我们,个人在遭受挫折后的心理反应可能有以下的表现:

合理化。如同狐狸吃不到葡萄,便说葡萄是酸的,不仅解释了未能摘得葡萄的原因,而且进行自我安慰,酸葡萄不值得一吃。这种心理作用对于一般的人来说都是一种难以完全避免的现象。

逃避。遭受挫折后不敢面对现实,到自以为安全或者幻想的世界中去寻求躲避。

压抑。将能引起挫折的欲望以及与此有关的感情、思想等压抑下去,不承认它们存在。

移情。司马迁受极刑后发愤著书,完成了史书《史记》,这是一种对挫折的替代作用在起作用,将挫折带来的情感转化到其他的方面去。

自慰。个人在现实中无法获得成功,便在心理上假想自己是一个成功者,分享成功的喜悦,借以冲淡自己的挫折感。

推诿。将挫折的原因与非自己的能力所控制的因素结合起来,减轻自己的内疚、不安和忧虑感。

反向。个人故意从内心真实感受的反方向来行动或表现,不愿让别人知道自己的真实想法。

以上的自然的心理反应可能产生完全不同的效果,按照建设性和破坏性倾向,可以列出一个连续变化的过程:

挫折管理的含义在于:在挫折发生之前的积极防范;在挫折发生后的引导和消除;将挫折的消极的、破坏性的影响转化成为积极的、建设性的影响。

防范挫折的发生,要求管理者事先对于工作任务的难度和目标达到的可能进行估计,及时反馈信息,做到对员工适时鼓励。在奖酬上言必信,行必果。同时加强对员工的培训,提高其完成工作和应付挫折的心理承受能力。

当挫折发生后,管理者要主动承担一部分责任,让受挫者感到自己不是孤立的一个人,要帮助受挫员工分析受挫的原因,及时总结经验教训,给予必要的安慰和鼓励,使之尽快走出挫折感。

对于有些挫折,未必就一定是坏事,高明的领导者总是能试图转化不利的挫折因素为积极的有利因素,这是主动性的挫折管理,也是权变思想的重要应用。

1974年,中东石油危机波及日本的汽车工业,很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来度过危机,这对企业和员工来说,无疑是极大的挫折。而面对这一全球性的危机,丰田汽车公司没有减产、裁员,而是提出了降低车成本、应付危机的做法,引导员工发扬“在干毛巾里再挤出一滴水”的精神生产价格低廉的汽车;同时,研究耗油量低的经济车。此时,员工看到其他企业员工的遭遇,深感丰田公司没有把挫折完全转嫁给工人的做法的可贵,对企业产生一种同舟共济、应付危机的依附感。因而,丰田员工的积极性和责任感被大大地激发出来,提出大量的合理化建议,使成本大幅度下降。待危机过去,市场又活跃的时候,其他的汽车公司才开始开工生产,而丰田价廉物美耗油低的经济型汽车已经大量地占据了市场。经过危机的洗礼,丰田公司也成为一个非常团结善战的团队。

这便是一个挫折管理的经典案例,对于面临挫折或者面临潜在挫折的管理者和公司来说,都有相当的启发意义。

从失败中学习

没有人喜欢失败,但失败又是无法避免的,这是一对矛盾。权变的思想要求主管们从无法避免的失败中寻找到可以学习的东西,使失败不再是纯粹的“失”。

在下属失败时,一味责备下属的主管不是高明的主管。管理者的责任在于坚决避免同样失败的第二次发生,并把失败的教训转化成为对员工进行教育和引导的学习机会。

主管在下属失败时的行动步骤:

寻求原因:协助和引导员工分析失败的原因,哪里做得不对,怎样避免重复这样的错误。

大胆地试:告诉员工,失败并不可怕,不要放弃,站起来,拍掉身上的尘土,试一次,再试一次,直到成功。

扩散:使其他人从失败的员工那里获得教训,把一个失败转化成为所有人的经验,以便他们能够避免同样的错误。

允许失败:让你的下属知道失败是被允许的。然而,要勉励他们改正错误和从错误中吸取教训并承担责任。

明天:对从失败中爬起来的员工的新成绩要给予特别的关注和奖励,用实际行动告诉所有的员工,他们的过去不会成为他们将来的负担,他们的明天完全取决于他们今后的表现。

主管不是圣人,主管同样会犯错误。有时,主管由于承担着更大的责任,他所犯的错误可能更严重,那么,当主管自己犯错误的时候,该怎么办?

承担责任。在发生错误的时候,推诿责任,或者无意识地归咎于外部的原因,减轻自己内心的负担,这种现象几乎是人类的共性。对于一般的员工,这是可以原谅的,但对于主管,许多双眼睛在注视着你,你的表现不仅关系到自己的威信,而且关系到公司的整体风格和氛围。主管要勇于承担责任,甚至当失败确确实实不能怪罪主管本人时,高明的主管也会主动承担。原因很明显,别人不会知道也不会关心失败或错误的内幕,但对于失败的外在结果却很清楚,你的任何辩白都可能成为推卸责任的证据,而且会对你的形象产生不良的影响。相反,主动地、诚恳地争担责任则可能会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声,因为没有人能不犯错误,但很少有人能主动承担错误。

扩散:不要把自己的失败当做阿Q头上的伤疤,高明的主管会一次又一次重复谈到自己的失败,总结出教训,告诉自己的下属,让他们避免犯同样的错误;

再来一次:失败后,要像自己告诉下属的那样,不要怕失败,要勇敢地再试一次;当然要调整自己的方法,从失败中吸取教训;争取把曾经失败过的工作以更加出色的质量完成。

老板,有问题

您是个充满自信的老板吗?您真的完全了解自己吗?请正视这些问题,因为,很可能一时的失察,员工已给您打上问号!

在公司里,老板常爱抱怨其手下花样百出的问题员工;但是,可知在员工心目中,却也有个百般刁难的问题老板?

大多数的老板从不承认自己会被视为“问题老板”,或者忽略了自己被员工视为“问题”的严重程度,而这种缺乏自知之明往往起于以下的三个原因:

自我欺瞒:由于老板身居高位,因而容易增加其对本身能力过度的自信。根据调查发现,就管理能力而言,老板常给自己A或B的成绩,而员工却往往只打上C或D。

推诿责任:当发生任何过错时,老板总是归罪于员工,而员工则总是指责老板管理不当。

隐瞒真相:对于指责老板过失一事,员工总是多有顾忌,因此也从不敢直抒其对老板的真实看法。如此,常让老板沾沾自喜:“我一定很受爱戴,毕竟我从未听过任何强烈的不满之声。”

然而,真正卓越的老板,不应自满于这些假象之下,而应先排除一些心理障碍,坦然接受自己并非完美的观念。

分析自我:尽管有上述多项盲点存在,但这还是个很好的起始处。首先,拿出纸笔来,力求客观地评断自我,加上回想他人对自己的各种评语,分别写下优缺点,对于缺失处,尤应多费心思。

让员工评分:最熟悉你优缺点的人,便是你的员工;因此,从员工处所得来的讯息也就最为宝贵。诚恳地请他们告诉你,自己何处缺乏效率?何处未尽人意?而又该如何改善,才能符合所期。

与员工谈话之初,应再三强调你的诚意,请他们务必据实以告,并担保不会有任何后遗症。不过,如果以往你从未有过类似的举动,则员工仍难免有所疑惧。因此不妨先有个试验性的开始,直到他们相信你真的乐于听取实言为止。

如要证明诚意,首先应该当个最佳的听众,以专注的目光显示你正用心聆听。当听到不赞同的意见时,表示你确已将他的意见铭记在心,并希望继续获得其看法。

尚需注意的是,勿随意打岔,除了类似“请继续,这对我非常有助益”之类的话以外,自己应尽量少说话。

当员工结束其谈话后,尝试重复员工所言之摘要。这样除了证实你确已用心聆听外,亦可让员工有补充或修正的机会。

听取专家之言:假使财力、资源等各方面允许的话,也可聘请此方面的专业人士来访问你及你的员工,并分析所得的讯息,归纳出结论。如果所得的讯息确切、中肯,则此举将对你有莫大的助益。当然,应谨慎挑选负责的专业人员,而访问的过程也应具机密性。

在了解自己一向表现的缺失之后,应致力改善,如此,你必能成为最杰出、最得人心的老板。

恩威并施的老板权术

常听到有些老板说:“我对员工那么好,可是到最后他们都背弃了我,真是太不重情义了!”

也常见这样的老板:很有“老板脾气”,只要看到不顺他心的事,就把员工叫到跟前训斥一番,好像厉害得不得了,可是员工不但没有对他感到厌恶,也不认为他管得太严,反而觉得有一种亲切感。

这是老板与老板的不同。

如果你的一个员工犯了错,你是该安慰他还是该骂他一顿?有时安慰比骂更有效果,有时骂比安慰更立竿见影。但是,该安慰的时候你却骂,该骂的时候你却安慰,会把本来没有那么糟的事情搞得很糟。是恩是威,全靠老板的悟性来把握了。

现在是一个大流动的时代,员工的知识水平越来越高,他们很容易就会在行业中获得另一个工作的机会,或许是比你给他的待遇好得多的待遇,所以单纯地靠待遇留下你所珍视的技术人员或者骨干经理人员,往往是事倍功半。留人留心,老板的适当施恩往往让员工感到受重视,受尊重,感到“遇明主”,从而建立起主雇之间的感情;但是,老板对待员工只靠诚信、公平,在很多时候是远远不够的,必须要用点绝招、技巧,适当地发发威,才能使下属服服帖帖。

权变的艺术告诉我们要恩威并施,什么时候用恩,什么时候用威,要视时间、地点、对象而定。

一位生产塑胶加工机械的老板,在他的射出成型机制造部门,有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业,到公司才3年多;那位组长是高中毕业,但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。

那位技师认为,他们制造的射出成型机,应该在射出速度上加一个自动控制钮,那位组长则认为不必多此一举,只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼,可称之为理论的应用;后者是从实际操作着眼,可称之为经验的积累。

他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用,其出发点彼此都没有错,都是为公司好。两个人之所以意见相左,甚至大吵起来,表面上看是观点不一致,实际上则是彼此不服气的心理在作祟。

那位组长认为:“我在工厂里干了十几年,整日与这些机械为伍,连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚,你才来了几天,只不过在书本上多学了点理论,就地位比我高了,其实你什么都不懂!”

那位技师的想法正好跟他相反:“机械结构的原理,我比你清楚得多,你想用土办法来改造机械,那真是差得太远了!”

这种彼此不服气的心理,当然不是一两天形成的。从那位技师进入工厂的第一天,这种不协调的现象就开始酝酿了,这次的事件只是一根导火线而已。

这种情形,老板不是没有察觉,但为了整个企业的发展,一直睁只眼闭只眼。

当时在改进机械方面,必须要用一些学有专长的人。如果从基层员工中培养、提拔,恐怕是吃力不讨好,即使有可造之材,也不是短时间能够派上用场的。因此,老板开始物色大学机械工程系毕业的学生,那位技师是他吸收的第一个人才,也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。

人家既然是大学毕业,学有专长,自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大,还没有设开发研究部门,也没有机械工程师的编制,想来想去,就给他安了个技师的名义,地位和待遇都比那些老技工高,有些老技工心里自然就有点不服气。

冲突发生之后,老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错,但实际上又不能不问不管,否则,让这种不满的心理状态继续发展下去,后果就严重了。

可是,如何管呢?如果把技师数落一顿,不但技师会认为老板不重视新技术、新构想,也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿,一定会引起老技工们更大的不满,认为老板不重视他们,说不定一气之下辞职了。

这位老板想来想去,真是左右为难:如果留不住专业人才,他的企业不可能会有长远的发展;如果得罪了这些老技工,使他们生出二心,则马上就会影响工厂的生产。对他来说,这两种情形发生任何一种,都是公司的不幸。

最后,他终于想出一个“两全其美”的办法,那就是把两者的权责划分清楚,另外设立一个开发部,由那位技师主持,挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究,专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产,两个人互不干涉,就不会发生直接冲突。