书城管理管理员工有绝招
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第34章 解决员工冲突的绝招(2)

单刀直入,当场解决

单刀直入,当场解决,是指对不太复杂的纠纷,在深入细致的调查研究的基础上,由调解纠纷的领导者把纠纷双方召集在一起,当面锣、对面鼓,把矛盾揭开,把事实真相公开,当场把处理意见拿出来,让纠纷双方遵照执行。

单刀直入,当场解决纠纷,要特别注意三个问题:第一,事实真相必须准确无误,使纠纷双方心服口服。第二,事先要做好纠纷双方的思想工作,使他们都抱着解决纠纷,增强团结,多做自我批评,主动承担责任的态度来到调解纠纷的领导者面前。第三,领导者的处理意见要入情入理,客观公正。

平分秋色,“含糊”处置

平分秋色,“含糊”处置,是指领导者对下属之间一些无原则的纠纷,可以采用平分秋色,一概而论的处理方法,对纠纷双方“各打50大板”。

平分秋色,含糊处置,不是不问青红皂白,不是放弃原则,是非不分,而是纠纷本身就是无原则的纠纷,就是无法分清谁是谁非、谁主谁从的纠纷。对于这样的纠纷,如果硬要分清是非,就会脱离实际,加剧矛盾。应该说搞无原则纠纷的双方,都是思想觉悟不够高的人,都在一定程度上影响了本单位的团结和本单位的工作,他们都该“打”。所以说,平分秋色,含糊处置,表面上含糊,而实际上毫不含糊。

灵活变通,侧翼攻心

灵活变通,侧翼攻心,是指当纠纷双方对立情绪严重,领导者直接调解难以奏效的时候,领导者便因势利导,通过纠纷双方的至亲密友,分别去做疏通工作,解开双方思想上的疙瘩,达到成功调解纠纷的目的。

不言而喻,至亲密友和纠纷双方有着特殊深厚的感情,他们分别去做纠纷双方的工作有很多有利条件。比如说,领导者不知道的纠纷双方的一些情况,至亲密友很可能知道;领导者不能说的话,至亲密友可以说。因此,有些话纠纷双方不愿意跟领导者说,却愿意跟至亲密友倾诉。至亲密友在感情冲动时可能说几句过头的话,对此纠纷双方不会在意;领导者如果说了过头的话,纠纷双方就会难以承受。领导者不能采取的行动,至亲密友完全可以采取,至亲密友可以在适当的场合,买几个菜,买一瓶酒,和纠纷双方边喝边聊边开导;领导者这样做就不大合适。实际上靠至亲密友做好纠纷双方的疏通工作,使纠纷得到调解的例子数不胜数。

巧解为公司利益的冲突

当冲突起自资源缺乏时,解除对立状态最简单的办法,就是增加资源。这样各方面都能如愿以偿。

例如,两个部门的主管都在争取一笔预算,各自向董事会提出一套言之有理的说辞。在这种情形下,董事会不妨想办法贷款,让两方都是“赢家”。同样地,一个大公司有三个条件相当的人竞争总裁职位,公司不如干脆设立一个“总裁室”,避免“一家欢乐两家愁”的局面。

另一种解决冲突的方法就是,提高目标的层次。这种目标是各部门都想达到,可是不携手合作谁也达不到的。这种目标必须是很有价值,使大家很容易认知合作的重要性的。

工会和资方的冲突,正可以作为这种较高层次目标如何发挥功能的实例。在经济富裕的时候,工会对他们所提出的要求通常相当强硬。然而当一个公司的生存受到经济不景气的威胁时,工会却往往愿意接受减薪以维持公司的生存。

一旦危机过去,大家又会要求加薪。然而在危机的时刻,刻不容缓的更高的目标——生存,却暂时盖过了任何其他私人的目标,解决了劳资的冲突。

改变个体问题和部门间的正式关系也可以降低紧张。主要方法包括撤销及调换团体成员,创造一个负责协调的职位或制定一套申诉制度。

最慢的解决办法在于改变引发冲突者的态度。最常用的方法是人际关系的训练,借着阅读、研讨来评估人的价值和态度。当一个人了解他人的能力提高之后,他的态度和行为往往会随之改变,工作环境也会更加和谐。

一个管理人善用激发及消除冲突的技巧,可以改善公司的经济绩效。这不正是管理人的职责所在吗?

减少员工对控制的抵抗情绪

大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该如何做,当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正,然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时,控制措施就显得非常苛刻。因此,基层主管对控制的看法应该现实一些,以减少某些控制措施对员工产生消极的影响。

(1)强调对员工实施控制的价值。

留有余地的标准能够告知员工,他们的工作做得好还是不好。标准可把主管的干涉降到最低程度,并且允许员工对工作方法进行选择(只要符合标准)。

(2)避免武断的或惩罚性的标准。

员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。如“我们的记录显示一天完成150个是多数人能实现的标准”。建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。将“让我们把这项工作定为一小时或两小时,以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在一天175个标准上”进行比较,看看哪一句更易于被接受。

(3)确保具体。

尽可能用数字表示。要避免类似的目标,如“提高质量”“增加出勤率”。相反,要把具体目标数字化,如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7%降到3%”。

(4)目标是改进而不是惩罚。

利用未达标准的事例来帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准,我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因,也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”

(5)对不符合目标要求的要惩罚明确。

主管要把奖罚摆平。多数员工接受积极的鼓励,但也有许多员工并非如此。然而,所有的员工,不论是好的还是不好的,都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚,但必须让所有人都清楚,标准必须达到,事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。

(6)避免威胁员工说你不能让步。

如果一个员工因未达到标准要受到解聘,你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个,你将被解雇。”不能说:“如果你不能尽快符合标准,你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告,事先要搞清楚公司是否会支持你。

(7)在控制措施的运用中要坚持一致性。

如果已制定了适用于几个员工的工作标准,你就应严格按标准行事,而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外情况,那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人,标准也应该是一样的;同样,对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。

冲突的巧妙利用

两个小老板,一对大学时的同学。