书城管理管理员工有绝招
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第21章 管理不同性格员工的绝招(2)

由于批评容易使人产生抵触和逆反心理,因此需要把握准确度,根据不同人的心理特征,采取灵活的方法。最好的批评是点到为止,适可而行。要特别注意避免在会议上公开地猛烈批评,使被批评的人在众人面前丢尽脸面,并因此心情沮丧。

批评时要注意,无论时间长短,必须始终把握一个原则,今天的错误即使同过去的错误相同,也不能把它们生硬地联系起来,因为那样会使人不明所以,不知你批评的是哪一个错误。此外,在进行具体批评时,一定要坚持实事求是,不夸大,也不缩小,特别是在斟词酌句时,绝不要采用“老是”“一贯”等极端绝对的字眼,也不要使用那种看似幽默实则尖刻的措辞。要时时注意掌握对方的心理承受能力,以防止物极必反,心理失衡。

“挑拨离间”型的问题员工极容易将人与事混淆于一处,所以,你在批评时,一定要注意批评只是否定事,而并非针对人。

批评人的目的何在,这一点应说谁都知道,然而在实践中,这一常识性问题往往被批评者搁置一边。最常见的表现是因批评某事而否定他人,诸如你这个人“无能”“不行”,甚至说出“愚蠢”“笨蛋”等污辱人格的话,此话犯了批评之大忌。

还有的领导在批评人时,常用比较法,即通过人与人之间的比较,证实被批评者的无能和愚蠢。“人比人,气死人”,这种批评,实质是借机攻击人的自身价值,损伤了人的自尊心。正确而有效的批评,应表现出一种宽容和温情,无论是批评前还是批评中,都要设法让他知道,你所批评的是他做错的那件事,绝不是他这个人,让他知道你的批评含义,是这件事做得不对,而他这个人还是不错的,今后应注意改正。如此对事不对人,才能使人既认识错误,又坚定改正之心。

同时,在批评的时候还应该注意,如果你的严厉批评使下属心情紧张,背上了思想包袱,那么也要抓住时机,因势利导,灵活巧妙地缓和紧张气氛,使被批评的下属既深受触动,接受批评,又放下包袱,轻装上阵。

人都有自尊心,如果在批评中否定人的自身价值,只能给人带来痛苦,使其产生积怨,甚至从此自暴自弃,破罐子破摔,同时也损害了上下级之间的和睦协调关系。

总之,领导者对工作应该认真负责,精益求精,对下属既要关心备至,又要严格要求。所以当下属出现明显过错的时候,领导者要给予严厉的批评。但批评时又要让下属明白,你的批评只是对事而不对人,不要有思想包袱。

当然,要防止以讲究批评艺术为名,使批评媚化,即态度虚伪,话语委婉,使批评本义荡然无存,将积极的思想斗争,变成一种温文尔雅、毫无原则的调和主义。

针对“挑拨离间”型员工的不同表现,管理者们可以采取不同的应对方式:

(1)管理“搅屎棍”型的员工。

管理这类人确实很难,但现实中,这类人又客观存在着。作为管理者,你不仅得面对他们,还得管好他们。这种类型的问题员工杀伤力极强,只要一不注意,就可能使你的整个管理活动陷入绝境。

要对付“搅屎棍”型的人,只有防微杜渐,不让这类人进入团队,或者一发现就立刻清除。

那么,如何才能识破“搅屎棍”者呢?

首先,“搅屎棍”型的人多是以告密为手段,以达到他的目的。他们总以这种方式让人觉得他们是“知己”,然后利用这种“知己关系”,以及人们之间已有的摩擦达到的目的。被离间者的利益受损是绝对的,一般而言,离间者只有使被离间者在表面上知情,而不能在根本上知底,才能达到他离间的目的。所以,在交往中所形成的各种关系是离间行为的基础和载体。“搅屎棍”的人要达到离间人的目的,就必须与被离间人发生这样或那样的关系。如果没有这些关系,再高明的“搅屎棍”也达不到“搅屎”的目的。

所以,如果突然有人特意地接近你,那么你就要当心了。说不定他正在实施他的离间术呢。

其次,“搅屎棍”型的人之所以费尽心机地挑拨人,制造事端,多有自己不可告人的秘密在里面。如果无利可图,他们是绝对不会花那么多心思的。所以,如果有人告诉你某某在讲你的坏话,那么你一定要仔细分析引发冲突的制造者的利益得失是怎样的,这样绝对可以帮助你识破“搅屎棍”者的真面目。

比如,当听到有人说自己坏话,肆意贬低自己的消息时,你要努力控制自己的情绪,保持头脑冷静。你可以这样回答:“啊,是吗?让他们去说好了。”或者说:“谢谢你告诉我这个消息,请放心,我不会与他们一般见识的。”如此,对方会感到没空子可钻,就不会再来纠缠不休了。

作为管理者,很容易遇到这种情况,“搅屎棍”者教唆其他员工一起反对你,这时你应该怎么做呢?

面对“搅屎棍”者,管理者应先慎思明辨以下三个问题后,再谋定而动:

第一,挑拨者对他人影响力如何?

第二,自省你是否有足以令人挑拨的事情?

第三,被挑拨者能否轻易被唆使呢?

部门里有一位员工小刘总是喜欢生事。他对张经理当众表扬小胡一事颇感不满,他认为自己对工作十分投入,贡献不少。其实张经理心里很清楚:他对部门哪有什么贡献可言。张经理请小刘列举自己的贡献事例,小刘只好顾左右而言他。

一波未平,一波又起,张经理从侧面了解到,小刘非常不满意他的处理方式,他和小胡私交也还不错,于是他挑拨小胡,诱使他一同反抗张经理。

此时,面对这种苗头,张经理没有轻举妄动,他既没有向小刘询问有关挑拨之事,也没有与小胡约谈有关小刘挑拨之事。

张经理做的是静观其变。因为,在这个时候,小胡的动向可能是附和小刘,也可能是置之不理,如果张经理找小胡谈,气氛一定有点尴尬,有些话并不好问。要把小刘叫来谈,小刘则可能完全不承认。

可见,对于管理者来说,无论面对以何种面目出现的“搅屎棍”者,唯一的办法就是冷静,再冷静,发现他们,然后清除他们。

(2)四处造谣型。

“听说老板最近一段时间特别容易发火呢!”

“你听说了吗?公司好像很快就会搬到租金便宜的郊区去,可能业绩不好的部门都要被裁掉了!”

“有人看到她和老板一起坐车回家了。”

……

你肯定没少听过类似的话,它们的传播速度快,版本众多,但唯一可以肯定的就是,没有人知道真相到底是什么。面对这些谣言,如果一直不知所措,你就无法全身心投入到工作中去,要想打破这个怪圈,就必须认真对付这些造谣者。当然,管理者也不能听风就是雨,要保持头脑清爽冷静才可以明智地判断。

如果你想完全消除部门内部的各种“小道消息”几乎是不可能的事情。所以,向这些造谣者打开大门,让他们仅为你所知。

面对各种各样的谣言,管理者首先要对“谣言”进行分析:在这些谣言里,有多少是真实的?有多少是夸大的成分?又有多少是完全无中生有的?

对于无聊的谣言,最好不要采取听之任之的态度。应该明察暗访,找出哪些谣言会带来的影响。并对这些谣言追究来源证实真伪,然后再处理实际问题。

对于为你提供此类“小道消息”的人,要努力查出消息的来源及其可靠性。要确定这是第一手材料还是经过了多少转述后的。谣言流传的时间越长,经过的渠道越多,就越有走形的可能,不能随便接受此类消息,你要看清楚表面背后的实际动机。

当然,作为管理者,也有很多方式可以减少谣言的产生:

·表述事实时清晰无歧义

要知道虽然你给员工传达的信息是确定的,但是如果表述不清晰,使用一些似是而非、语意不详的语句,则很有可能引起员工的误解和不必要的谣言,让一些别有用心的人钻空子。所以,管理者一定不能为了“生动”、“说服力”而抛弃准确无误的语言表达。

·公布确定的信息

你要保证你所公布的信息的确定性。不要在你的任何表述中加入个人的想象、推测和评论。要确保你所说的任何事情都是客观的事实。

·澄清无中生有的谣言

我们常说:“谣言止于公开”,通过公开信息,可以引导舆论,防止谣传和猜疑,否则员工就很容易陷入更多的猜测之中,从而影响到整个公司的安定团结。

一个优秀的管理者不仅要会对付造谣言,处理谣言,更要善于巧妙利用谣言。

有一次,一位主管正在准备和业务总监会谈的资料,因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一份草案交给秘书时,秘书告诉他说可能会白忙一场——因为业务总监即将被解雇。至于消息的来源,秘书说是“听来的”。主管马上请示自己的上司,但上司并未听到此消息。然而,没过多久,业务总监就真的自行“请辞”了。

还有一次,主管的秘书告诉他,他将获提升。主管正半信半疑之际,上司前来通告这项消息,但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。

诸如此类的经验恐怕每一位身居职场之人都有深刻的体会。

这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后,逐渐发现了窍门:谣言其实是可以利用的。

这位主管一旦获悉办公室的秘密,就立即思考要如何妥善加以运用。例如:

在业务上做出重大决定或发生变革时,他会故意泄露消息,以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同,他便依计行事;如果员工反应不佳,他则会重新考虑。

他还可能会按兵不动,使消息如同一般谣言自动烟消云散;也可能照预定计划进行,但会更加小心谨慎。

主管发现,来自秘书的谣言有时是很宝贵的。

有一次,秘书警告他下一次的经理报告会上,有一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”,而此主管则是他所选择的牺牲者之一。

由于预先得到了警告提醒,这位主管立即拟定应对策略,也提出“组织扩张”计划——把该经理负责的部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下,他就再也没有机会提出把别的部门吞并的事情了。

稍后,这位主管请他的秘书放出风声,如果该经理的提议不涉及自己的部门,自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情,但透过“谣言”这个渠道传回了“和平共处”这个讯号。

沟通有多种方式,在组织内部,有两种基本的沟通方式,或者说是“信道”。一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的,另一种是用人与人的交流言语组成的。后者往往有比前者更高的效率。

许多主管就是因为不知如何巧妙运用“第二信道”带来的消息,以致断送了自己的主管生涯。

“第二信道”能够带给你的信息有:

·在重大升迁中,谁会脱颖而出,谁会被冷冻。

·公司将增设哪一个新职务,谁是被考虑人选,假如你有兴趣的话,你将拥有充裕时间争取该职务。

·你的上司即将被提升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。

·你能获知你在组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪,但谣言不是面对面,所以比较能反映出事实的真相。

当然,你也能透过谣传来散布消息。例如,你可以:

放风声说某人即将辞职,这个人或许真的会这样做。

谣传某项例行工作将有所改变,然后听取一般员工的反应。

在公司当局正式宣布好消息之前,先行散布,这将使你获得双重效果。首先,好消息的谣言可以提高士气;其次,在正式宣布好消息时,可以再度大幅振奋士气。

你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力,观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。

有很多的办公室谣言或办公室中非正式沟通渠道,是灵活而正当的,在道德上是中性的,无所谓好与坏之分;好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用,以符合你的利益。所以,明智地加以运用是极其重要的。

最后,管理者必须坚持的一条是,对恶意造谣者,坚决辞退,不要让他们成为部门的害群之马。

(3)爱打小报告型。

每个管理者或多或少都会碰到打小报告的员工。其实,促成这些小报告产生的原因无外乎以下几种:

·抬高自己而贬低别人。在相互竞争中,他们常常会故意泄露竞争对手的隐私,以此来增加自己的胜算。

·炫耀自己。认为自己的能力比别人大,于是故意在高层面前炫耀自己的才华。

·认为自己受到不公正待遇。他认为自己的能力很强,自己的工作也做得多,但却受到打压,不能升级加薪,于是向上层打小报告。

·发现部门内的隐患,为了避免自己的过失,向上级报告。

面对小报告产生的不同原因,管理者应采取不同的办法来应对:

对于那种出于抬高自己而贬低别人的打小报告的员工,一定要坚决压制。一般说来,这些靠打小报告来达到目的的人都是品格低下的人。一旦这种人得逞,那么给部门带来的伤害是特别大的。对于这种人,应该发现一个就要辞掉一个,无论他的才能是多么了得,要知道人品胜于能力。

为了申诉而向上层打小报告的人,你不必过于理会。因为你才是部门的核心人物,你的上级怎么会否定自己当初选用的人呢。当然,你可以这样做的前提是你真的足够坦荡,没有让人留下把柄。

如果员工是为了公司利益而向上级报告,那么就该认真对待。你可以让当事人提供更详细的资料,如果他所说的是实情,一定要提早预防。