（2）用人唯贤，德才兼备
从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正当它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要这么做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。”青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。这时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。”
这个故事揭示的道理在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，虽然江山易改本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不可否认，但在注重这两点的同时，更应该注重的是个人的品性。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是一些中小型企业负担不起的。优秀的企业通常是将选拔合格的人才放在首位，而不是培养人才，尤其是在考虑企业运营资本和战略经营时机的时候。
所以选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔。那样不但费时费力，还会造成部分人员因失望而产生不必要的流动。
（3）大多选听话之人
一些非常听话的人，最后变成了帅才，还有一些非常听话的人，最后变成了奴才。变奴才还是变帅才，不是听话不听话的问题，而是如何听话的问题。但有一点可以肯定，那就是，如果不听话，连奴才都没得做，更不要说帅才了。世界上最不可能成功的人，就是连话也难得听、连话也不去听、连话都不会听的人。
常有一些自命不凡的人，对听话这回事不以为然，他们认为工作离不开他，企业离不开他，领导拿他没办法，美其名曰“靠能力吃饭！”很多这样的人最后都郁郁寡欢，结果一辈子空有理想，一事无成，历史上最典型的就是李白、杜甫等。在现实社会里很多员工年轻气盛，大有“此处不留爷，自有留爷处”的思想，结果跟领导赌气、跟同事别扭，最后反而害了自己。我们可以这样想一下，不是每一个领导都很伟大，绝大多数领导都是凡人，虽然他们内心要求自己对待员工要公平公正，但遇到具体情况时，领导者们也往往难以摆脱主观上的判断。只有善于听话的员工，领导层的决策才能很快下达，执行力才会坚决。
要强调的是，提倡选用听话的员工并非鼓励选一个唯唯诺诺的人，员工听话是为了实现企业的理想与目标，少走弯路。领导用的人是要有能力且能完全领会上级意思的人，当然，在这个平台上，完全可以创造性的发挥。
（4）使用科学的招聘流程体系
步骤一：分析工作
首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能，明确岗位所需的任职资格。
步骤二：选择选聘方案
选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同指标的敏感程度不同，有效性也不同，常常需要组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。
步骤三：实施选聘方案
主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样的环境下，被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著地提高选聘的有效性，这是因为经过培训的面试人员能够遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来
精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。
步骤五：验证及改进选聘方案
根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录，验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司选聘的有效性持续提高。
2.如何用人
一个好店长，一定要能用好员工。如何用人，是衡量一个店长能力高低的主要标志之一。用什么样的人，是市场兴衰的关键所在。常言道：员工是“沙”，领导是“泥”；员工是“水”，领导是“桨”，就造就一种强大的力量来讲，“泥”并不比“沙”重要，而归根结底来说，要造就强大的钢筋水泥，恐怕“沙”比“泥”更重要，而要有“桨”，恐怕首先要有水才行，可以说，没有员工你什么都不是。所以只有店长明白这个道理后才会对员工好，这些不能只作表面文章，而要从工作与生活上都关心员工做起。
作为市场一线优秀的营销店长，应该按照“凭良心干工作，看业绩用干部”的思路来用人。第一，有用人爱才之心。对于选拔出的人才要大胆地使用，使得人尽其才，才尽其用；第二，有容人之量。不要过多地求全责备，用人不疑。要容得下比自己有才能的人，不要“武大郎开店”，能团结任用曾经反对过自己或与自己意见不一致的人才，还要能够任用跟自己疏远的有才之人；第三，培养与使用并重。信息时代知识更新的周期缩短，一个人一生的知识有百分之十来自学校，百分之九十都来自工作以后的学习。因此，优秀店长必须重视培养人才，加快人才的知识更新，做到培养与任用并举。
另外，优秀店长还必须要有“从群众中来，到群众中去”的思想，作为门店领头羊，你本身就要带领员工走向繁荣昌盛而非灭亡，怎样才能做到这一点呢？首先，店长要到群众（店员）中去寻找方法，探寻成功的途径，与店员打成一片，然后总结提炼成功的方法，再到员工中去作宣传解释，将其转化为员工的意见，使员工从心理上认可，并见之于行动。如此不断循环，使此运作系统更完备、更丰富，这样店长的领导能力才会越来越强，才能更好地团结员工。
（1）人尽其才，物尽其用
宋代司马光在《资治通鉴》中说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。所以，店长要真正地了解员工的优点与缺点，发挥他的优点，将他的缺点规避或转移为与其他人配合的优点。把人放到适合的岗位上，这样才能更好的发挥。否则就是“文人”要他舞大刀，放错了地方。
一名优秀的店长应该做到：人适其事，事得其人。就是把人安排在合适的工作岗位上，使其因为有了这个合适的工作岗位，能充分发挥自己的潜能，从而大展宏图；也使这个工作岗位因为有了合适的人而显得富有生气。清代一位诗人曾写到：“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。”这就形象地说明了一个浅显的道理，对人才的使用，要力争用当其才。如果用得不是地方，人才也会变成“庸才”。用其所长，就应该避其所短，慎用那些无德之人，以防道德风险的发生。
古人也讲“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨；用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱。”这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。
（2）要有正确的人才观
如今，人力资源越来越受到企业的重视，经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源在企业发展过程中的不可替代性。很多的企业家，特别是部分民营企业家对人力资源的重要性认识不够，认为中国最多的资源就是人力资源，你走了，不知后面有多少人想来呢！这种想法对企业的发展是不利的。对待人才应该以人性化管理的模式为主，刚性管理为辅，放低经营者的高度，尊重、理解、关心和爱护我们每一位员工，他们也会以同样的态度来对待你。做到真正的“以人为本”“士为知己者死，人为知己者用”。
（3）要有科学的激励机制
现在有很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说，它应该是员工通过努力后想要得到的，其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，同时也是员工努力工作的基本前提。再者，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。
（4）要有合理的约束机制
激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单地说，前面有胡萝卜的同时，后面最好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展、进步的方向以及速度。对一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一人多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。企业要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。
3.如何留人
人是市场兴旺发达的根本，聚集人气也是各市场文化建设的核心。目前，门店的竞争已十分激烈，一切竞争归根到底是人才的竞争。所以，市场的用人机制也需要进一步优化，要吐故纳新，优化员工年龄和知识结构。优秀领导人应该加强“以人为本”的企业文化建设，来凝聚人心，聚集人气，营造和谐的企业文化氛围。在注重培育人才的同时，要留得住人才，从而才能把各个市场做大、做强。
（1）事业留人
职业生涯计划是人员进入企业之后，根据个人具体的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让员工看到自己良好的发展前景，从而不致离开企业。好的职业规划对员工有着重要的作用。
在这方面，我们可以看看大的跨国公司是怎么做的。美国微软公司是全世界最吸引人才，并留得住人才的公司。因为，公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件。其中，详细列出员工自进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
（2）感情留人
现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们像放出去的小鸟，不管不问；要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等，尽可能做好他们的后勤工作。
门店经营中，很多店长可能面临着与大型企业同样的问题。店员的流动性很大，有时候可能在店长看来的一点小事，就能让店员拍屁股走人，这让很多店长很是头疼。其实，往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住员工。
（3）职务留人
国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理。所以，对业绩突出的人员“封官荫爵”，给他们荣誉和表扬，如企业内部设立销售精英、金牌销售、销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。
在门店经营中，店长也可仿效这个方法。其实，对于某些员工，荣誉的推动力起着物质奖励所没有的功效。
（4）待遇留人
金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人员，他们获得的报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是人才发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才留与否的唯一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励人才的工作积极性，创造好的业绩。比如，薪资用80：20理论，奖励20％的优秀人员，让60％的中间员工感受到压力，而剩下的20％差的人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的人员，使企业的工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业作出更大的贡献。
总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入地了解人力资源的核心，做到善用人、能用人、会用人，要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量。