然后，随着西方企业逐渐确认其制订的战略并没有错误或者失误很少时，他们开始意识到战略的执行出现了问题，成为了达成战略目标的瓶颈。那么，接下来，西方企业和管理理论界开始考虑，为什么企业有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？有些西方企业、管理咨询公司、学者们发现，最重要的原因是西方企业没有一个有效的基础架构来更好地推动战略的成功实施。正是在这种环境下KPI产生了，它就是将企业的战略目标与员工个人的日常工作联系起来，从而使企业中每个部门、每个员工都围绕战略目标而努力工作，也就是说，战略目标是每个部门、每个员工工作的努力方向。如果每个部门、每个员工都围绕企业的战略目标，那么，就提升了企业战略的执行能力，当然也就促使了战略目标更好地完成，从逻辑上来看，在企业中实施KPI，确实是提高企业战略目标完成的一个有效方法。
基于前面讨论的KPI产生的背景，本土企业在应用KPI时至少要具备一个基本条件，即本土企业能够不断地制订出科学而正确的公司战略。显然，如果企业还不能够制订出来科学而正确的公司战略，那么何谈提高公司战略目标的执行能力呢？也就是说，如果企业制订出来的战略目标经常是错误的，那么，企业达成它又有什么意义呢？如果企业根本就没有制订出明确的公司战略目标，又何谈去完成它呢？因此，如果本土企业还没有能力制订出科学而正确的公司战略，这就表明本土企业还不能在企业内部实施KPI，也就是说，本土企业在缺乏了正确制订公司战略的能力时，就不会有提高战略执行能力的需求，当然，也就不会有KPI在企业内部应用的必要。对于大多数的本土企业来说，是否具备了不断地制订出科学而正确的公司战略的能力呢？回答恐怕是否定的。从KPI应用的角度来看，很多本土企业提高制订战略的能力更加具有迫切性。
另外，KPI的产生还有一个背景因素，即“人”的因素在企业中的重要作用的日益提升。美国布鲁金斯学会（Brookings Institute）的巴鲁克·列弗（Baruch Lev）教授，曾在2000年对S&；P500是一种股票价格综合指数，它是评量企业操作绩效的重要参考指标。中的企业做过一次“企业市场价值的构成”的调查中表明，从1982年到1998年的16年间，企业的无形资产（包括专利、品牌、人才、能力等）从38%上升到85%，当然，这也是外包模式出现的一个重要的市场背景。不管是专利还是品牌，创建和构成无形资产的主要因素是人，那么，企业在这种市场环境下，努力提高人的积极性和主动性，当然为战略目标的达成提供了重要的支持。如果企业的无形资产比例还很低，比如，没有建立起具有价值的品牌，由于缺乏研发能力而不能产生各种技术专利，企业没有积累出丰富的工作知识等，相对而言，企业的有形资产（比如资金、机器设备等）的占比就较高，那么，“人”在企业经营中的作用就相对较弱，因此，企业也就缺乏了应用KPI的必要。而且，当企业还没有形成对“人才”的巨大吸引力时，不管什么样的绩效评估体系都无法为企业保留人才，绩效评估体系制订得越严格，员工的流失率恐怕会越高。显然，如果本土企业的无形资产比例还不够高，而且缺乏吸引人才的企业力量，也不适合在企业内部应用KPI。
在应用KPI时，与知识管理的应用类似，企业首先应该建立起基本的目标管理体系，也就是说，企业已经实现了以“自我管理”为主的管理模式，而不是强制式管理。因为KPI也是绩效评估体系中的一种方法，它只不过是将其中的一些绩效衡量指标完全指向了企业的战略目标。如果企业还没有建立起自我管理模式，那么，不管是什么样的绩效评估体系，或者说，不管企业如何制订绩效指标，对员工的激励作用都仍然很有限，当然，也就很难通过应用KPI而促进战略目标的完成了。正如前面讨论的，很多本土企业仍然处于以强制式管理为主的管理阶段，那么，即便企业已经具备了科学而正确的制订战略的能力，也就是说，已经产生了提高战略目标的执行能力的需求，但是，由于管理水平太低，而无法很好地应用KPI。
另外，应用数据的能力也是制约企业是否适合应用KPI的一个基本因素。KPI就是一组以数据为表现形式的考核指标的集合，在确定KPI过程中有一个基本原则，即SMART原则，它包括了目标必须是具体的（Specific），目标是可以衡量的（Measurable），目标必须是可以达到的（Attainable），目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），目标必须具有明确的截止期限（Time based）五个因素，其中“目标是可以衡量的”这个因素就是对在KPI中应用数据提出的要求，当然，SMART原则对制订所用的目标都有借鉴价值。同时，正是由于KPI鲜明的数据特征，产生了很多西方管理中的至理名言，比如，不能衡量者不可管理、既然可量度就能被完成、不可量度者无所谓提高等。如果本土企业还没有形成应用数据的工作习惯，缺乏了收集、整理、分析数据的能力，在企业内部贸然应用KPI恐怕也是难以成功的。
KPI看似是一个不太复杂的绩效评估方法，但是本土企业要想在企业内部加以应用，首先要搞清楚自己的企业是否具备了科学而正确的制订公司战略的能力，以及无形资产是否占据了企业价值中更大的比重，这些结论为企业明确是否具备了对KPI的应用背景提供了参考，也就是说，通过以上的分析，本土企业能够明确应用KPI的迫切程度如何。然后，本土企业还应该了解自己的企业是否已经转变为以自我管理为主的管理阶段，以及在企业内部是否形成了应用数据的工作习惯和企业能力，这些结论使本土企业了解了应用KPI的自身能力，也就是说，这些结论告诉企业自己是否有能力应用KPI了。如果本土企业没有对以上各种因素做出详细的分析和考虑，那么，在企业内部推行KPI也是一个盲目冒险的过程。其实，企业关键成功因素CSF（Critical Success Factor）和平衡计分卡BSC（The Balanced ScoreCard）等管理工具，与KPI有着非常类似的产生背景和应用环境，本土企业在应用它们时，也应该与应用KPI一样进行类似的分析，从而判断是否在企业中予以推行。
§§§第五节 “戴明环”其实是一种新的工作方式
最后，我们再看看PDCA——“戴明环”，实际上，PDCA应该在第八章《被忽略的工作方式的转变》中进行讨论，因为它可以说是关于新的工作方式的另外一种诠释，不过PDCA毕竟是众多西方管理方法和工具中的一个，本土企业和管理理论界对它同样存在着一些误解，当然，也就没有在日常的管理中加以更好地应用。PDCA的概念最早是由美国质量管理专家戴明（W.E.Deming）于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序，全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。
PDCA包括四个步骤：P（plan）计划，包括方针和目标的确定以及工作计划的制定；D（do）执行，就是具体工作以实现计划中的内容；C（check）检查，就是要不断分析执行计划的结果，找出工作中出现的问题；A（action）改善行动，对检查的结果进行分析，制订改善方案和行动计划，并归纳成功的经验和失败的教训，将有代表性的经验和注意事项予以标准化，便于在以后的工作中遵循，对于没有解决的问题，提给下一个PDCA循环中去解决。
虽然，PDCA并不是由日本企业或学者发明的，而且，它只是一个简单的完成工作的流程，并局限于生产管理中的质量管理领域，但是它却被日本企业更加深入地接受和应用，并对日本企业的发展和壮大起到了非常大的作用。那么，日本企业为何如此重视一个看似非常普通的管理方法？如果从企业的管理水平所处的发展阶段来看，二十世纪五、六十年代的日本企业与当今的中国企业非常类似，都处于管理方式急需转变的阶段，即从泰勒制下的强制管理模式向自我管理模式转变。
企业对管理模式的改变是不以自身的意愿为转移的，在市场竞争的压力下，企业必须面对计算机和互联网等新技术给企业管理带来的挑战，也就是说，管理模式的转型是受外部环境控制的，而不是独立的企业所能够控制的。那么，正如在第八章中讨论的，管理模式的转变必然要求工作方式随之发生转变，泰勒制下的工作方式无法满足自我管理模式下的管理需求，日本企业抓住了机会，他们在推广应用PDCA的过程中，找到了一条正确的工作方式改变的途径，使日本企业的管理水平得到了本质上的提升。
二十世纪五、六十年代的日本企业与现在的中国企业一样，尚处于以制造为主的企业经营阶段，不断提高生产效率，以及利用技术革新和管理革新提高产品质量，是日本企业面临的最大的任务，生产管理可以说是当时的日本企业管理工作的全部。PDCA工作流程是生产管理环节中最重要的一个管理方法，因此，日本企业中的大部分员工都在工作中应用PDCA工作方法。而且，随后在20世纪70年代，日本企业开始推广应用“全面质量管理（Total Quality Management）”，并从实施中获得了巨大的收益。全面质量管理的创始人——美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士在他的书中说到：“执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。”
因此，全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。”从菲根堡姆博士的话中我们可以体会到，全面质量管理已经将质量管理的责任拓展到企业中的全体员工，那么，对PDCA工作方法的应用也自然拓展到企业中的全部员工了，PDCA工作方法从质量管理领域开始走向了整个企业管理领域。
当PDCA工作方法被企业中的全体员工应用后，使它作为帮助日本企业彻底改变工作方式的工具成为了可能，而且，PDCA工作方法的四个循环环节，与我们在第八章中讨论的新的工作方式中的四个工作习惯，即在工作中应用表单的习惯、应用数据的习惯、制订工作计划的习惯和在工作中思考的习惯，有着非常密切的关系，因此，只有PDCA工作方法才是帮助企业改变工作方式的最佳工具。
在PDCA工作方法中，第一个环节是“计划”，就是对即将开始的工作做出实施计划，这与新的工作方式中员工养成为自己制订工作计划的习惯完全相同，而且，员工在制订工作计划的过程中，必然要更多地应用表单和数据，并结合自己的经验和知识思考如何制订出更加合理的工作计划；PDCA工作方法中的第二个环节是“执行”，也就是按照提前制订的工作计划开展工作，在日本特色的全面质量管理体系中，“质量管理QC（Quality Control）小组”这种全民性的质量管理活动形式，成为全面质量管理活动的核心要素之一。QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法，开展活动的小组。
因此，从QC小组的工作目标和内容来看，在执行工作任务过程中，员工需要利用各种信息和知识不断地思考工作中的问题，并随时采取相应的措施以解决；PDCA工作方法中的第三个环节 是“检查”，就是要不断分析执行计划的结果，找出工作中出现的问题，显然，检查就是一个利用表单和数据发现执行计划中的问题的过程，没有了表单和数据员工就无法自主检查自己的工作效果如何，当然，也不利于上级经理对各员工执行情况的把握；PDCA工作方法中的第四个环节是“改善行动”，就是对检查的结果进行分析，找到出现问题的根本原因，并制订改善方案和行动计划，这无疑也是一个利用各种表单和数据，以及员工头脑中的经验和知识进行思考的过程，当然，随后制订的改善行动计划也是一种工作计划。