§§§第五节 慎重挑选竞争的市场
在竞争中，很多企业还有另外一个错误的商业逻辑，他们认为自己的品牌在某个分类中是毫无争议的第一品牌，那么，他们就应该利用这个品牌的影响力进入更多的分类，并能够很快地争取到更大的市场份额，甚至也期望成为这个分类中的第一品牌。以上的想法并不是完全没有道理，但是关键在于企业是否考虑到这样一个商业逻辑：首先，如果自己的品牌被消费者限定在某个分类中，比如，“可口可乐”品牌在碳酸饮料分类，“九阳”品牌在豆浆机分类，“双汇”品牌在火腿肠分类，“金龙鱼”品牌在调和油分类，“多力”品牌在葵花籽油分类等，那么，这些品牌如果延伸到其他分类中，不仅不会打击竞争对手的品牌，反而会损害自己的品牌在原来分类中的品牌形象，因为跨越到其他分类使消费者心中的品牌定位被打破了；其次，如果欲进入的分类中的领导品牌已经被消费者限定在这个分类中，那么欲进入的品牌不管在原来分类中的影响力有多大，依然无法撼动这个分类中原有的领导品牌。因此，欲进入的品牌必然会在这个分类中挑起新一轮的价格战。
我们看到，企业只有具备了类似的商业逻辑，才能更加科学而理性地分析品牌的延伸问题。如果行业中的企业都有类似的商业逻辑，那么不仅是个别的企业受益，而是整个行业的健康发展。很多跨国公司在这个方面具有清晰的商业逻辑，比如，宝洁的前任首席执行官雷富礼曾说过：“成为产品类别领导者：在类别市场上排名第一或第二、拥有独特的利益，否则就撤资以增加公司的现金和获利。”另外，宝洁积累的品牌管理知识也不时提醒着其品牌经理们：“把品牌过度延伸，很快就会使品牌失去对消费者的意义。举例来说，试图让佳洁士牙膏代表防蛀以外的东西，就会冒着稀释品牌独特本质的风险。”
其实，不仅仅是品牌延伸问题，国内市场上很多行业中出现的价格战、广告战、促销战等不良的竞争行为，都与很多本土企业缺乏科学而理性的商业逻辑有着直接的关系。换句话说，行业中的所有企业或者部分企业缺乏商业逻辑，是导致行业不能健康发展的根本原因之一，而在缺乏行业协会或行业协会的影响力非常弱的国内市场上，无法在各个行业中形成有效的行业自律，企业强化和积累丰富的商业逻辑就变的更加迫切和重要了。
再从零售业的角度举一个例子。家乐福、沃尔玛等跨国零售商进入中国市场以来，给本土零售业造成很大的压力，可以说，中国本土零售商在他们面前几乎溃不成军。但是，基于WTO中对零售业的协定及市场经济中保护竞争的基本特性，从政府角度无法直接地进行干预，以限制家乐福、沃尔玛等的发展。从纯粹的市场竞争的角度来看，如果运用以下的商业逻辑，其实完全可以从一定程度上达到保护本土零售业的效果。其实，家乐福、沃尔玛等跨国零售商之所以具有如此大的影响力，实际上是源于他们处于大卖场零售业态，只有处于大卖场业态的零售商才能给市场或者一个国家的零售市场带来巨大的影响。
大卖场业态最突出的特点就是销售最广泛的分类，换句话说，大卖场零售业态销售的商品数量是所有零售业态中最多的（虽然，网上超市销售的商品数量大于大卖场，但是最成功的网上超市模式仍然是C to C模式，他们更像是一个大的集贸市场，为各个商家提供销售的场所，而他们本身对市场并没有实质上的影响力）。那么，这些零售商的销售额就比任何连锁专业店（指那些只经营某几个分类商品的零售商，比如电器零售商、个人护理品零售商、建材零售商等）和标准超市（指面积比大卖场小的综合性超市）等的销售额要大得多。因此，也只有沃尔玛这样的零售商才有可能成为全球500强第一的企业，那么，他们巨大的销售额必然对上游各个行业的制造商带来更大的影响。另外，由于大卖场经营的分类最为广泛，而且其中很多分类都是居民日常生活中的必需品，比如，油盐酱醋等各种食品，以及基本的家居用品、纺织品等，因此，他们对居民的日常生活也构成了很大的影响。
为了防止家乐福、沃尔玛等零售商的过度扩张，以及合理地保护本土零售企业，完全可以通过支持连锁专业店的发展，以及加大力度保护中小型零售商和传统零售业的手段，以阻止国内大卖场零售业态过快和过大地发展，其实这种策略在很多欧美等国家一直在实施着。专业店又被叫作“品类杀手”，它们是大卖场的天敌，它们在其经营的分类中比大卖场更加专业，因此，专业店在各个分类中会逐渐抢走大卖场的市场。正如前面讨论的，由于专业店经营的分类很少，即使它们拥有众多的连锁门店，其销售额仍然无法像大卖场那样达到足以影响一个国家市场的能力，专业店最多只能影响到一个或者几个行业的发展。
另外，保护本土的传统零售业也对限制大卖场的发展起到一定的作用，虽然保护传统零售业会损失一些市场效率，但是，传统零售业在一般情况下销售的都是居民最基本的生活必需品，尤其是日常生活必需的食品，它们在这些分类中与大卖场争夺市场，而这是专业店所不能做到的（一般情况下，由于生活必需品的平均毛利率太低，使专门销售生活必需食品的专业店很难在市场上生存）。
当然，保护传统零售业还有利于保持零售行业的就业问题，毕竟众多的夫妻店如果在大卖场的压力下被迫关门，他们的就业也是一个不小的问题。而且，通过保护传统零售业，还间接地保护了本土的批发业，传统零售业和批发业是息息相关的一个整体，在传统零售业保留了较大的市场份额的情况下，本土的批发业就能够得以继续发展和壮大，最后批发商还可以成为类似于合作社和自愿连锁等形式的领导者，从而使批发业进入并整合零售业。
虽然通过限制大卖场业态的发展，也限制了处于大卖场零售业态的本土零售商，但是，从整体市场来看，在各个分类中的专业店和传统零售业中，会出现更多的本土零售商的身影。其实，在具备了以上的商业逻辑之后，抑制家乐福、沃尔玛的策略便形成了，而且是在不违背WTO的条款，以及市场经济中支持公平竞争的基本规律的情况下。当然，以上策略的实施是要通过各种有针对性的法规、条例等出台，比如反垄断法、大店法、商业网点布局条例等，予以保证执行的。
§§§第六节 多元化是一条侵蚀行业利润的不归路
在企业的经营活动中，很多中国本土企业还有一种错误甚至危险的市场竞争行为，即他们习惯于用其他行业中的高额利润来支持在另外的行业中进行价格战，尤其是发生在几个关联性很低的行业中。从表面上来看，这是一个不错的竞争策略，在企业整体仍然赢利的情况下，增加了企业在某些行业中的价格竞争能力，尤其是自己的主行业中的价格竞争能力，从而使自己赢得更多的市场份额。但是，从其他行业借过来的资金过快地降低了行业的平均价格，也就是过快地降低了行业的平均利润，而且更加严重的是，其他行业的资金降低了本行业的平均利润，也就是说，本行业的平均利润很容易在其他行业的资金压力下，突破企业赢利的底线，从而破坏整个行业的正常发展。
尤其是在经济快速发展的中国市场上，在拥有较多资金的前提下，诸如房地产、股票市场等行业的高利润，确实对本土制造企业充满了诱惑，从这些行业中轻而易举所赚到的资金，又可以顺理成章地投入到自己的主行业中，正是在这种情况之下，很多本土企业一直在破坏着一个又一个的关乎国计民生的行业。而且，行业中的价格战往往是单向的，当某个行业的平均价格逐渐走低时，提高价格将是一件很困难的事情，只能采取一些非市场化的特殊手段。比如，发生在2007年至2008年很多行业的集体涨价现象，其实，其他行业利润的降低而无法继续支持主行业的价格战，就是各个行业不得不涨价的一个因素之一，而且，在涨价过程中，企业必须面对来自消费者和政府相关部门的压力。
实际上，当企业在竞争中具有了正确的商业逻辑，都以力图保护各自行业中的合理利润为职责，并理解借助其他行业的资金打价格战是一条不归路，才能真正地避免价格战。这样的企业才可以说真正地具备了做市场的能力，仅仅有了自己的品牌并不能代表企业就可以做市场了。而很多外资企业在市场竞争中的商业逻辑表现得更加清楚，他们看似也会拿其他行业或者其他国家的资金，支持另外的行业或者某个区域市场，但是，他们将这些资金往往用于前期的投资，而不是用于打价格战。比如，尽管宝洁、联合利华、可口可乐等跨国公司在国内市场上投入了很多的广告，但是，他们一般会严格遵守各自限定的广告费用比例，从而使投入的广告费用不至于演变成变相的价格战。
§§§第七节 不要过度地溺爱客户
在竞争市场资源方面，本土企业面临的问题更大，更加缺乏必要的商业逻辑，尤其表现在对零售商的货架空间的争夺上。正是由于零售商逐渐变得强大，才使货架空间变成了一种稀缺的市场资源，就如市场上的消费者一样。面对强势的零售商，很多本土企业变得束手无策，在没有强大的外资品牌的行业中，甚至最终导致整个行业利润的损失，而零售商从中渔翁得利。很多本土企业为了得到零售商更多的支持，一味地对零售商让步，不断地接受零售商提出来的各种要求，他们认为只要答应了零售商的要求，就可以得到零售商更大的支持，从而得到更大的货架空间，当然就可以获得更大的销售份额了。
但是问题在于，零售商并不这么想，他们会利用供应商让步给他们的更多的支持，变成向分类中其他供应商所要更多支持的筹码，如果分类中的其他供应商同样对零售商节节让步，那么整个分类的利润将慢慢地被零售商吃掉。而且，由于大型零售商之间的竞争，供应商对某个大型零售商的让步，很快便会被其他的大型零售商知道，并会迫使供应商给予他们同样的让步，实际上，最终造成整个行业在市场上的利润损失，这种噩梦般的恶性循环一直在国内市场上上演着。其实，正是由于很多本土企业缺乏正确的商业逻辑，而导致了以上现象的出现，因此，在国内市场上，产生的供零关系问题有很大一部分原因是本土企业缺乏合理的商业逻辑，而本土企业经营管理能力较弱，以及没有形成真正的品牌，只是出现此问题的一部分原因。
又比如，每个零售商本身就是一个市场资源，但是，很多本土企业过于随意地选择合作的零售商，这为今后的市场竞争埋下了巨大的隐患。很多本土企业没有想过，中国的零售市场正在处于一种剧烈的动荡阶段，现在市场上存在的零售商，也许在不久的将来就会倒闭或被购并，而现在没有排到前几位的零售商也许会是中国未来零售市场上的主宰者。显然，如果企业现在只与部分零售商合作，而且，其合作的理由并不是出于对零售商未来发展的判断，那么，这很可能导致它们失去未来的市场。比如，假如企业当前合作的零售商恰恰是将来倒闭和被购并的零售商，而并没有与在中国未来的零售市场上生存下来的零售商合作，毫无疑问，企业将失去了销售产品的销售平台，至少要为重新进入新的销售平台而付出更多的代价。其实，对于很多本土企业来说，以上这种假设并不少见，在缺乏了对零售商未来发展的判断的商业逻辑，企业的市场将会变得异常脆弱。
从另外一个角度来看，很多本土企业在选择零售商的门店时，也缺乏了相应的商业逻辑，从而使产品进入了不该进入的门店，或者没有进入应该进入的门店，当然在销售过程中也就失去了应有的竞争力。由于产品和品牌的定位不同，而零售商及其门店的定位也各不相同，因此，不同的产品和品牌应该与不同的零售商及其门店相对应，而不是考虑竞争对手都进入了哪个超市，以及超市的哪些门店，我们在此不讨论这个商业逻辑，显然，很多企业对此都已经有所了解。但是更大的问题在于，很多企业不知如何说服零售商接受自己的想法，此时有一个商业逻辑被企业所忽视了，很多企业都认为零售商有着自己的商品管理模式，有些超市可以挑选进店的门店，比如家乐福，有些超市则要求产品必须进入所有的门店，而不能随意挑选，比如沃尔玛。
而作为供应商根本无法改变零售商的商品管理模式，因此，选择产品欲进入的门店要遵照零售商的意见。其实，虽然每家超市有着不同的商品管理模式，但是，商品管理模式与人事、行政等企业内部管理制度不同，它就类似于制造商的营销策略，是完全以市场，或者说是以消费者为实施的基础。因此，供应商只要告诉零售商，某些产品和品牌只能进入他们的某些门店，是由于这样做更加吻合消费者的需求时，零售商必然会认真考虑的。企业在考虑产品进店时，至少应该有这样一种商业逻辑，即零售商的商品进店管理模式是可以改变的，他们依据的是消费者的需求。如果企业具备了以上的商业逻辑，而使产品尽量地进入了应该进入的超市和门店，那么企业在经营成本和销售绩效上，都将优于行业中缺乏这种商业逻辑的企业，企业的竞争力将会在此处得到提高。