一、明确定义问题
了解问题真正所在，才能作出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，还可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、理清细节”，远距顾问公司（Distance Consulting）的创办人佛瑞德·尼可斯（Fred Nichols）说道。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。
美国圣汤玛斯大学（UniversityofSt.Thomas）非营利组织管理中心的讲师卡特·麦可拿马拉（Carter Mc Namara）认为，定义问题主要分成4个面向：
问题是何时发生的？是如何发生的？为何会发生？已经造成哪些影响？问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。决策者的重要责任之一便是判断它所要面对的是单纯的突发事件，还是新的趋势正在形成。例如突然接到一笔大订单，经理人必须思考这是季节性因素而造成的单一事件，还是属于未来长期的趋势。
二、决定希望的结果
例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望
达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额？改善获
利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立企业形象？你不可能同时达成所有的目标，就好比说你不可能是全公司表现最杰出的员工，同时也是全世界最伟大的父亲或母亲，你必定要设定优先级，有所取舍。
三、搜集有意义的信息
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
《赢家决策》（Winning Decision）作者、康乃尔大学（Cornell University）强生管理学院（Johnson College）教授爱德华·鲁索（J.Edward Russo）特别提醒，信息不是愈多愈好。有时候过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些是可以忽略的。
四、考虑各种可能的解决方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。请记住：
点子愈多愈好；不要做出任何的价值判断；愈是突发奇想的点子愈好。
所有的想法都提出来之后，找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个选择方案。“创意来自于选择与整合好的想法，而不是创造想法”中俄克拉荷马大学（Universityof Central Ok lahoma）企管系教授罗伯特·伊布斯坦（Robert Epstein）说道。
五、仔细评价筛选出可行方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？
首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评价的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受？也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
六、决定最佳的方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
美国科学家班哲明·富兰克林（Benjamin Franklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部份给予0到+10的评级，缺点的部份给予0到-10的评级，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案。
杜拉克特别提到，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。有时候“有不如没有来得好”。也有某些时候，“有总比没有好”，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时候，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。
七、拟定行动计划，切实执行
一旦做出了决定，就要下定决心切实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？该如何应付可能遭遇的困难？
八、执行后不忘检讨成效
管理者通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。
根据心理治疗学家安德拉·夏比洛（Andrea Shapiro）的研究发现，人们无法从经验当中学习主要有两个重要原因。如果结果是成功的，就产生可掌控一切的幻觉，甚至可以控制突发的事件。如果结果是失败的，就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。简单地说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。
“事后的评估不应只是书面的报告”杜拉克说道。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说管理者不可能借着研究某个地区的地图，就能看到这个地区的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察到。
避免走进决策陷阱
即使决策的程序完全符合理性的原则，但是在过程中，领导者也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式，对于信息的解读也会有所偏差。换句话说，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎地思考，降低错误发生的可能。
首先，过度专注于特定的信息。
通常，管理者对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见（anchoringbias）。管理者很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。
鲁索教授曾进行过一次小小的实验，他首先问班上的MBA学生：“你们家里电话号码的最后三码是多少？”然后再问：“你们知道匈奴王阿提拉（Attilathe Hun）何时逝世的？”正确答案是公元453年，当然不会有学生知道答案。结果可想而知，学生的答案非常接近电话号码后三码的数字，因为学生一定会以自己的电话号码为参考点，作为判断的依据。
又好比管理者要预估下个月的营业额，管理者直觉的认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙得（JohnS.Hammond）建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是主管，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。
更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。
其次，错误使用信息。
有时候管理者所参考的信息与决策之间并没有直接的关联，这便是宾州大学（Universityof Pennsy lvania）华顿（Wharton）商学院教授墨里斯·修华兹（Maurice Schweitzer）
所称的信息输入偏见（inputbias）。
例如，某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系。另一种常见的情况是，投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度，然而事实上，报表上的数字大多是会计操作的结果，不代表真实的情况，这也是一种信息偏见。或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定，伤害了客户关系。
不过，修华兹也提到，某些情况下很难直接判断结果的好坏。举例来说，管理者应如何量化一位员工过去一年的生产力，尤其属于创意型的工作内容；有时候输入信息与结果之间没有立即的连结，员工的某些努力并不必然会立即产生结果，有可能在下一年才看得到成果。修华兹认为，决策者很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。唯有信息与结果之间的关系是“直接、一致、而且没有偏见的”，才能正确利用信息，做出明智的决定。
再次，受限于既有的认知。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是“认知架构”（frame）。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界的，因此每一个人看到的都是部份的事实，而不是全部。只是管理者很少意识到这点，管理者常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。举例来说，假设现在你接到某位气愤的客户来电抱怨，如果你认为他有可能因为心生不满而去打官司，就会想尽办法安抚客户，避免横生枝节。但如果你将客户的抱怨视为免费的信息提供来源，便希望了解更多、更深入的问题，不仅可以赢得客户的信任，更有可能发现新的商机与市场。
除了时时提醒自己的不足，做决策时应尽量倾听不同立场的人的想法，如不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，不能再用过去的经验来看待这次的问题？等等第四，过度的自信。
当决策者满怀信心时，是否就一定能做出准确的决策？或是当他们做出准确的判断时，是否同样满怀信心？
许多老板喜欢问业务经理下一季业绩达成的可能性，多数的人会回答说他们有九成的信心可以达成业绩目标。但是这样的回答便是落入了华顿商学院行销学教授魏斯里·赫金森（J.Wesley Hutchinson）所说的过度自信陷阱。以下便是常见的过度自信的表现：
当某人做出预测时表示非常有信心，这就是过度自信的表现。如果他的回答有九成的机会成功，真实的情况是可能只有七成。
如果你承认自己纯属猜测，其实准确度可能还比较高。“有时候直觉很重要，会让原本一半的成功机会提升至60%。遵循自己的直觉绝对不是一件坏事。”赫金森说道。
当经理人对于一个决策反复不停地思考，除非发现了新的信息或有了新的想法，否则一直重复思考旧有的信息很容易变得过度自信，而且决策的成功机会也不会因此提高。
另一个可能的情况是事实偏见。人们常以为自己所得到的信息是正确的。“管理者会记得许多的事实或是错误的事实，管理者早就不记得从何得知，但是总认为自己所记得的事情是正确的，因此夸大了事实的有效性。”
管理者要如何避开这些危险地带，不让过度自信妨碍了决策的有效性？赫金森提出了以下的建议：
当管理者在面对不确定的环境时，一定要假设自己有20%的机会可能犯错。一方面这样比较接近现实；另一方面，如此一来管理者才会意识到自己的不足，更谨慎地评估与思考，而不会做出过度自信的决策。
不要以为自己知道所有的事情，了解自己的专长所在，同时认清自己有许多不擅长的领域。人们常将自己某个特定领域的专长扩大到所有的事情，错误地将自己的经验移植到不熟悉的领域。
过度自信的原因通常是因为管理者早已认定某件事情是对的，所以管理者只找寻或是只看见支持既有立场的信息。管理者应该去寻求与自己的想法相左的意见或是信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点。
赫金森建议每个人都应该建立外部记忆资源，例如，用笔记下重要的事件或是讯息，或是保留演示文稿资料等，可以避免记忆出错的可能。
管理者还要充分发挥团队决策效益。
很多时候决策的形成不是只有个人，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是花了太多时间，却没有达成任何的结果。团队领导者必须视情况的不同，采取最有效的决策形式，激发最多的创意。