那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住了所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，它本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。
——摘自《马化腾致信合作伙伴：灰度法则的七个维度》
背景分析
马化腾把整个互联网比作一个可以最大限度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的生物群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果；不是源头，而是产物”。
其实创意、研发不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断地涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
马化腾引述凯文·凯利的著作《失控》书中观点称，一个大企业有比较成熟的流程，这会让产品、研发等受限，可能达到某一个高点后就会陷入局部优势，没办法拥有从内部创新和把握新机会的能力。所以创新往往是从边缘地方发展起来，自下而上。如果企业完全自上而下，看好了再往那边走，这样企业往往没有活力，很僵化，尤其在互联网等变化特别快的行业中非常危险，可能不用一年的时间，就会落伍。
马化腾认为，对腾讯来说，一方面是对成熟的业务，用比较稳健的管理方式，另一方面则是对于新兴的模糊地带鼓励自下而上。后者成熟时，不能完全失控，要依靠成熟业务帮助未成熟业务。
比如微信，不是在成熟无线业务里面诞生，反而是在广州研发中心诞生。而一旦微信成型，腾讯全公司力量支持微信、核心的QQ关系链、营销资源，包括微博、社交网站都联动起来。这个是一个比较好的范例。“如果说你没有营造一个环境，就会产生很多矛盾。对于腾讯来说，这是一个挑战，也是很多互联网公司会遇到的问题。”
马化腾说，这就好像是大自然的生物进化一样，在不同的环境中会受到不同的外界刺激，会让局部物种产生变化，适者生存，自然会产生一些有差异性的变化，形成多文化多基因的生物。企业的发展也应该顺应这样的潮流。
在形成企业与用户循环、扩展自己生态系统的过程中，腾讯并没有如同百度或阿里巴巴那样的优势。百度一直以来就在将自己植入整个互联网，拥有着以SEM和搜索广告系统为核心的生态系；阿里巴巴聚集了大量中小企业、网络卖家，拥有着电子商务规则制定系统与控制力。除了资源上对企业、开发者和广泛互联网内容的掌握不足之外，腾讯也从未证明过，自己有跳出产品之外的、构筑并运营平台的能力。
现在，腾讯的朋友太少，也没有与腾讯利益链条一致的互联网资源，而在生态系统的竞争中，只靠腾讯自己的一系列产品又远远不够。所以腾讯现在的开放和平台化进程，相对于阿里巴巴、百度等企业，更需要快马加鞭。
不想做平台的企业，成不了大企业──这是腾讯必须从原来的产品化能力和内生型创新模式中走出来的原因。客观地看，阿里巴巴和百度也一样有着自己的困扰，它们至今也还没有完全走出自己的“历史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化间的摇摆，百度在短期收益与长期布局间的平衡，这些企业都还在明确的战略与看不见的惯性间痛苦地蜕变。
未来的互联网竞争就是生态系统的竞争，它考验的不仅是简单的产品能力，更是制定规则与坚持原则的能力。而在此之上的，则是一个企业否定自己过去的经验，去拥抱变革的能力。这将决定他们最终的成就。
拓展透析
从筒子楼、平房到多层、高层、别墅；从福利房到商品房，从一家几口人蜗居在不到20平方米的斗室里，到现在一家人享受着上百平方米的居室，中国的房子在过去30多年从形式、高度、质量等各个维度快速“进化”着，变化之快，令人目不暇接。
从营销时代到产品时代，从暴利时代到微利时代……时至今日，不断演变、分化的房地产业早已形成了一种共识：企业发展的过程就是自我进化的过程，提升产品品质、质量和服务水准，是开发企业赖以生存的“生命线”。当然不仅仅是房地产业，自我进化和自我完善是每个行业都必须认真学习实践的课题。
以图书网络营销起家的亚马逊公司又有了新动态：国外媒体于近日发表分析文章称，亚马逊似乎已经找到了更赚钱的诀窍：销售更少的实物。
亚马逊2013年第一季度的财报显示，公司第一季度营收增长速度放缓，且第二季度的业绩预期令人失望。这也让外界对亚马逊在美国之外的业务是否健康存有疑问。
不过这掩盖了亚马逊美国业务正在进行根本性转变的实质。这家曾专门经营网络图书和其他物品销售的互联网零售巨头，正快速地在数字世界努力做同样的事情。
快速扩展第三方商户业务，将有助于提高亚马逊的利润率。麦格理证券分析师本·沙赫特（Ben Schachter）表示，“从长期来看，此项业务确实有助于提升亚马逊的利润率。亚马逊不需要再把货物放在卡车上，然后发送货物。”
2013 年第一季度，亚马逊净货运费所占销售额的比例为4.7%，低于上年同期的5.1%。亚马逊不断扩展零售业务，也导致了公司利润率出现下滑，如让配送中心离消费者更近，向合作伙伴支付更多的资金来为其发送货物。不过与此同时，亚马逊也在激进地进行多元化扩张，增加数字内容、广告和AWS云计算服务营收。
值得注意的是，亚马逊首席财务官汤姆·斯库塔克（Tom Szkutak）在电话会议中表示，该公司第一季度最畅销的十款产品全部为数字产品或Kindle设备。斯库塔克说，“这是我们第一次看到这种情况”。
从短期来看，亚马逊面临着数个挑战。该公司的业务面临着欧洲经济的萧条，以及难以进入中国等新兴市场的挑战。在中国市场，来自阿里巴巴等竞争对手的压力不断增大。在亚马逊的高管强调了宏观经济挑战之后，亚马逊股价在周四的盘后交易中下跌3%，报收于267美元左右。
不过市场分析师认为，从长期来看，亚马逊激进地向数字内容扩张——如以近乎成本的价格销售Kindle，免除多半的竞争——将成为制胜的战略。亚马逊当前主要通过使用价格策略，让自己的产品被更多的消费者所接受。
无论是廉价销售Kindle电子书阅读器还是Kindle Fire平板电脑，或是把订阅用户和点播视频捆绑在一起，亚马逊认为自己能够再次引起用户的注意。随后，亚马逊已经扩展进入原创视频内容制作市场。上周，亚马逊发布了14部原创电视剧的试映集，允许美国和英国用户免费观看。
亚马逊同时还蚕食了苹果的数字音乐业务。在过去的5年当中，亚马逊在数字音乐市场的份额增长了2倍，规模已经等同于苹果的1/3。此外，亚马逊的云计算部门AWS还向更多的企业提供了数字服务。AWS去年的营收达到18亿美元，预计仍将保持快速增长。
2013年的第一个季度，包括AWS北美业务及广告服务的亚马逊“其他”业务净营收增幅达到59%。投资公司Topeka Capital分析师维克多·安东尼（Victor Anthony）就此表示，“亚马逊确实在调节其货运成本。AWS是这一努力的重要组成部分，广告营收也让亚马逊从中受益。我们认为这种情况仍将得到改进”。
从单纯地在互联网上销售图书，到现在将触角伸向多个领域物流、影视、广告，等等，亚马逊的业务进化是惊人的，值得更多企业警觉和借鉴。像亚马逊一样被时代的洪流推着进化的企业并不少见，但是如何审时度势，自我进化，自我完善，做一位好“舵手”，使企业不在洪流中翻船，是每一位企业家需要深入思考的问题。