移动互联网的浪潮如期而至，我们之前做了很多准备还是被打乱了节奏，不得不作很快的调整。
既幸运又不幸，我们生存在一个快速变化的行业。为此，我们在两年前主动求变，2011年对外提出了开放平台，一年半接近两年时间过去了之后，成果非常好。在2010年年底我们开始启动了现在可以说是明星的产品——微信，用了两年的时间，外界甚至说拿到门票、船票之类，对内部也有很好的正面触动，是一个很可喜的事情。
在2012年，整个业界发生了巨大的变化，那就是移动互联网的浪潮如期而至，甚至比预期来得更加猛烈，甚至我们之前做了很多准备还是被打乱了节奏，不得不作很快的调整。所以，我们在今年一个最大的动作是5.18，我们做了7年来最大的组织变革，把过去的BU结构重新打散，变成事业群、BG制，也就是非常6+1——6个BG加1个ECC，这个变革也还没有完，我们看到很多结构还未能完全适应移动互联网的变化。
但不管如何，我们已经迈出了这一步。中间的变化很艰辛，需要大量的协调，毕竟，我们这些部门的成熟度都不一样，分很多步碎步走，还是一次性变化呢？其实我们做了很多思量。所幸到现在过了半年，我们看到转型还是比较成功的。所以，在这里我也向所有参与这次变革的每一位同事的努力与奉献表示感谢！
——摘自《马化腾：在腾讯2012年度员工大会的讲话》
背景分析
随着业务的做大，2001年后腾讯作了一次组织结构调整，变成R线和M线并举，其他职能部门形成支持体系的结构。具体来说，R线是研发线，M线是市场线。
2004年，腾讯营收超过10个亿，并顺利在香港资本市场上市。随着业务的扩张，当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，管理变成了一个大问题：决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……
当初粗线条的划分已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始商讨把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。
马化腾将公司30多个部门归类后细分为8条线——S线（职能线）、R线（服务线）、O线（安全架构线）、B0线（企业发展系统）、B1线（无线业务系统）、B2线（互联网业务系统）、B3线（互动娱乐业务系统）、B4线（网络媒体业务系统）。
2006年后，伴随着薪酬体系的调整，腾讯内部又作了一次大的组织结构调整，变成“四横四纵”的格局。“四横”是4个支持体系，一个是运营维护支持体系，一个是创新研发体系，一个是行政职能部门体系，另一个是员工成长体系。“四纵”是4个产生正现金流，而且和资本市场息息相关的业务单元，分别为移动互联网、互联网增值业务、网络广告和互动娱乐。
2012年4月24日，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾与美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利进行了一个“失控与控制：探索互联网本质”的尖峰对话，这不是傍大腕式的炒作，而是腾讯刻意为公司架构大调整所举办的一个“吹风会”。
实际上，马化腾想对公司架构进行调整的决心已酝酿多年，并在两年前就表示要进行战略转型升级。
2012年5月18日，在国内互联网业内人士看来，是一个难以忘却的日子，这一天，有着“Web 2.0之父”概念之称的Facebook以超过1000亿美元的市值在纳斯达克上市。同一天，被视为国内最像Facebook的腾讯公司宣布了它的重组计划。
5月18日，腾讯披露了重组的最终方案。组织架构从2005年开始已“服役”了7年之久的八大线调整为六大线+电商控股公司。这六大线为：企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群（TEG）。
腾讯的成功不是偶然，而是来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感，以及根据不同发展阶段主动作出各种调整。
为了在未来更上一个台阶，腾讯选择主动根据内外变化和互联网发展逻辑变革组织架构。尤其是处于上升期时，腾讯内部能居安思危地为下一个5年作出这么大的改变，殊为不易。
作为企业家，马化腾对腾讯的管控能力在中国互联网难出其右。对于一个员工超过2万人的企业组织，小马哥却能变换阵势，其时间节点选择之准、阵法的有效性和变阵后的凌厉攻势都难出其右。他不仅是一个企业家，还是一个兵法家和谋略家。
凭借小马哥在成立之初对腾讯的架构，从1998年到2003年，腾讯用5年时间达到了营收10亿。2005年小马哥第一次对腾讯变阵，到2012年腾讯营收从10亿达到了百亿。
拓展透析
德鲁克认为，企业作为一个组织，迫切需要正确的组织结构。因为一个企业要想从单纯的小企业逐渐成长为复杂的大企业必须有合适的组织结构。对此，他在自己的文章中阐述道：“那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。这种组织结构使它在作为一个小企业经营的同时，能够成长为更大的企业。”
尽管德鲁克认为合适的组织结构对企业发展极为重要，但根据他的观察，管理者们直到20世纪50年代的早期或中期才开始关注这方面的问题。当初，很多人不解为什么要进行组织结构的设计。他以通用公司在50年代初期的改革为例，一些管理人员承认原有的结构的确很混乱，不适于企业的发展，但是他们仍然没有弄清楚为什么要在组织结构上浪费时间。他们以为只要制造好自己的商品，根本没必要去操心该由什么人去做什么事情。
德鲁克认为，这种观点恰恰是致命的。在他看来，就算是最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就，而混乱、不适当的组织结构就更不能履行这种保证了。相反，不适当的组织结构容易造成摩擦和挫折，加剧内部不必要的人力和资源的浪费。因此，他强调“正确的组织结构是取得成就的先决条件”。
德鲁克认为，组织者在设计组织机构之前，必须清楚解答以下几个问题：
1.组织中应该有哪些构成部分？
2.哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
3.与各不同部分相称的规模和形式应该是怎样的？
4.各不同部分之间的恰当配置和关系应该是怎样的？
回答了这些问题之后，管理者就会对组织结构的设计有了总体上的规划。