3月1日处理好创业团队与职业经理人的关系
国内除了互联网以外，家电业等越来越市场化竞争的企业，逐渐证明了一点：单纯地依靠空降兵或者职业经理人，对企业的持续发展也是有危险性的。实际上我们走入了一个误区，我们两年前普遍强调专业化、国际化等，但是中国的IT企业大部分是创业型企业，即使是做到很大的企业，仍是处于早期的不规则的创业阶段。在这种创业阶段，如何既发挥创业团队的功能，又有机地结合空降兵或者是职业经理人的良好素养，把握好平衡，是一家公司核心竞争力的体现。
——2002年12月张朝阳在北京互联网发展论坛上的发言
背景分析
当企业成长到一定阶段的时候，引入外脑补充新鲜血液就显得尤其重要。创业团队靠吃苦耐劳打出一片江山，对公司有感情，但在管理上相对不太制度化或者规范化。比如有一个重要项目时，创业团队总是更加习惯亲历亲为。
而职业经理人做事风格更加职业化，除了基本的专业技能之外，其处事风格更加制度化与专业化。但这也会有不好的地方，职业经理人凡事都讲流程规范，这样在项目分工之后，缺少了任何一个人，都会造成项目搁浅。而如果是创业团队，缺少一人时，便会有其他人顶上。
因此，平衡好创业团队吃苦耐劳、冲锋陷阵的精神与职业经理人流程化、规范化的处事风格尤为重要。
行动指南
平衡好创业团队与职业经理人的利益。3月2日适当地借鉴搜狐在成立之初，曾经有过一条规定：老员工介绍进来一个员工，可获得1 000元人民币的奖励。同样采取这个制度的英特尔执行的是1 000美元的奖励。但是，后来发现这样做完全行不通。因为介绍人选择推荐对象的过程中首先应该从公司角度出发，这个出发点在以人情为重的中国还真不容易推广。
——2001年8月张朝阳接受Chinabyte采访时如是说
背景分析
通过老员工介绍引进新员工，这是国内外的企业很普遍的引进人才的方式。但在张朝阳看来，这个方式在讲究人情的中国环境里，并不利于公司的管理与发展。
好的引进人才的方式我们需要适当借鉴，但前提是符合公司目前的发展需要，以及符合所处地区的传统文化。在引进外部的优秀管理经验时，与企业所处的特殊情势相结合，使之适应公司管理的需要，是一个颠扑不破的真理。
行动指南
借鉴优秀制度，同时注意符合自身特点。3月3日权力制衡才能很好发展因为我是搜狐最大的个人股东，所以我的所有决定肯定会以公司利益为准。比如在董事会内部，除非像财务报告这样的重大事项要董事会全体批准，那些小的、专业的决议就会由董事会里叫做审计委员会的特别委员会审批。CEO不参与，首席财务官、审计公司和审计委员会作出决定向管理层汇报、商讨之后开展。这就是权力制衡。
——2001年8月张朝阳接受Chinabyte采访时如是说
背景分析
一直以来，张朝阳以搜狐代言人的形象出现在公众视野中，但是他自己表示，CEO也不能一手遮天。一方面他需要放权给自己的管理团队，另一方面管理团队也将履行自身的职责。这样做的前提是，所有的重要决策都以公司的利益为重。
权力的制衡实际上是权力在公司管理层的分配过程。这种分配需要注意职责的明晰以及配套奖惩制度的条例化。比如，公司的产品部与市场营销部，市场营销部与客户服务部，这些部门两两之间，在绩效考核方面都有制衡的效果。但也要防止一点——各部门之间的过度内耗，将使得人浮于事，而失去权力制衡本身的作用。
行动指南
平衡好各方的利益。3月4日小公司靠感情，大公司靠制度100人的时候还管得过来，公司大了之后，各个方面的问题都来了，各种各样的法律问题、政策问题都等着我处理，我忙不过来了。
——2002年2月张朝阳接受《知识经济》采访时如是说
背景分析
1997年，搜狐公司的茶水间里，贴满了他们崇尚的17条格言，其中包括：“扁平化管理”，“流动结构”，“一万年太久”，“只争朝夕”等。到2001年，“流动结构”和“扁平化管理”这两条原来被奉为经典的信条被拿掉了。也是从这个时候开始，搜狐建立了新秩序，拒绝越级汇报，也拒绝没有计划的流动。
许多公司在创业之初大多以项目为导向，部门之间的职责划分并不那么清晰。一旦有新项目，大家都一起去做，等项目完成，人也散了。在这个阶段，创始人事事都要拍板，其角色好比一个“总指挥”。
随着公司的不断发展，团队不断壮大，事事亲历亲为的创始人分身乏术，这个时候就需要规范做事流程。比如申请ISO 9000认证以规范公司内部管理，建立企业文化等。
行动指南
学会从“亲历亲为”到“无为而治”。3月5日民营企业需要更多人才我觉得毕业生找工作时，关键要看这家企业是否有很好的发展前途。所以我建议他们最好选择好的民营企业，那里的发展前景相对来说比较广阔。现在好多人都迷信跨国公司，之前有些人从搜狐跳槽到雅虎，觉得那是一家美国公司，可能会更有发展前途，但事实证明他们在那里得到的锻炼远不如在这里得到的多。
——2008年11月张朝阳接受《沈阳晚报》采访时如是说
背景分析
在回答关于大学生就业的问题时，张朝阳曾说过，不要迷信跨国公司。特别是在互联网领域，许多跨国公司并没有在中国市场上获得成功，相反，中国本土的互联网企业却牢牢把握住了主场优势。
另一方面，国内的许多民营企业正处于人才稀缺的状态，特别是那些初创型企业，很多都摆脱不了家族企业的模式。一位创业者认为，中小企业最大的困难之一就是难以吸引并留住优秀的人才。
行动指南
寻找有理想且做事热情的人。3月8日物色接班人我在搜狐做了10年了，总不能这么一直做下去吧，但也不能放下就走，所以还是要找一个可以把这个事业传承下去的人！
——2007年2月张朝阳接受《京华时报》采访时如是说
背景分析
在一家公司从创立到后来成长直至长大的过程中，创始人扮演的角色也在不断地调整。当公司发展到一定规模的时候，创始人就退居幕后，去寻找新的接班人，这是一家企业发展的必经过程。2007年，在提拔了余楚媛等几位高管之后，张朝阳期望能够在自己一手培养的团队中，找到一个合适的接班人。
联想集团董事局主席柳传志在创业团队中发现了杨元庆和郭为，杨元庆沉着扎实，但起初并不是那么出众，郭为能言善辩，很早便深得柳传志的喜欢和栽培。
寻找接班人的工作是一个渐进而持久的过程，国外许多公司在寻找CEO时，采取通过猎头、现任CEO推举等多种方式。而在国内，寻找接班人也要早作安排，以保证企业平稳度过过渡期。
行动指南
提前考察你的接班人。3月9日管理团队本土化他们三位的晋升，意味着搜狐创办10年以来，力图打造一个本地化、有战斗力和凝聚力的优秀管理团队这一漫长而复杂过程的第一个阶段告一段落。
——2007年2月张朝阳接受《京华时报》采访时如是说
背景分析
2007年，搜狐公司宣布了三项高层人事任命。高级副总裁王昕、首席财务官余楚媛和高级副总裁龚宇三人，除了继续向张朝阳直接汇报外，从搜狐内部干部体系上说，三人均获得了一次重要升迁，进入了公司的“核心领导层”。
对于国内的许多本土企业来说，当公司成长到一定程度时，就会纷纷开始提出走国际化路线，市场、人员配比等方面都向国际化进军。比如联想在收购IBM之后，无论是在市场还是公司高层管理方面，都作了这样的调整。但最终，因为全球金融风暴的影响，联想又重新关注包括中国在内的新兴市场，国内的管理团队又被重新委以重任。
立足本土的人力资源，打造公司的优秀团队。无论是本土的公司还是跨国公司，都在有意无意地推进管理团队本土化。在公司处于上升阶段的过程中时，很多时候都会引进一些具有国际化视野的职业经理人，但企业最终的成长壮大取决于其依赖的本土资源的强弱。
行动指南