许多创业者有这样的体会：创业之初与朋友同学合伙，或者干脆是在家族式企业里面，有兄弟姐妹参与公司打理，所以在管理方面多少有点赤手空拳的味道。而许多美国公司在初创的时候就注重标准化管理，借助IT系统进行梳理管理与业务流程，使得信息流、物流等畅通。这样一来既梳理了流程又阻断了员工犯错的可能。
国内早期的那批互联网企业，虽然并没有像那些美国公司一开始就搞内部的管理系统，但也是最早接触西方公司经营理念的。搜狐是这批互联网公司中最为突出的，因为张朝阳有着麻省理工学院的求学经历，早期又获得麻省理工学院老师的第一笔风险投资，这使得搜狐一开始便有意无意地吸纳了西方的管理理念。
行动指南
做一家高起点的公司。7月12日管理从兴趣出发我很荣幸没有被赶走，坚持到了今天。当然我用了很多方法来掌控局势，但是我认为最重要的是乐在其中，活得不累。对于搜狐网站的管理，我现在能做到从兴趣出发，行云流水。对于现在的互联网产业来说，机会多，一时风光的网站多，但是持续的成功不是一时风光，它不靠运气，更需要优秀的团队。
——2007年11月张朝阳在山东大学与大学生进行互动交流时如是说
背景分析
早期张朝阳对公司的管理其实也有着行云流水的风格，比如在雅虎欲收购搜狐的时候，他可以和员工聊天式地谈论这个问题，并听取大家的意见。这种看似随意的管理背后，其实也有着“一切尽在掌握之中”的从容感。但随着风险资本的一次次介入（在搜狐上市前，有过四次融资），特别是在上市后，张朝阳面对董事会强烈的控制欲，只得顺着他们来。如今张朝阳又能从日常事务中脱身，专心于搜狐的战略方向的把控。
一位公司高层管理者跟笔者讲述过这样一段经历。他去公司在浙江的一家分公司的考察培训过程中，发现这家分公司的业绩平平，而当他回到总部后，来自这家分公司的反馈信息则是，业务拓展频频告捷。这时他心里很不是滋味，为什么我在的时候反倒不好呢？很长一段时间里，他的内心都充满挫败感，但后来他反过来想，这正说明了公司的团队很强大。自己可以专心干公司更长远的战略，这才是一个高级管理人员的职责所在。
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充分授权，将注意力放在长远战略上。7月15日适当拿来西方的商业理论在搜狐的建立过程中，确实吸收了西方的商业理论。它有硬指标，不像中国那么玄妙。在它的框架下运作特别累，但也特别务实、特别具体、特别解析。但是我也看到西方商业理论的两个弱点：一个是看局部不看整体，另一个是看时间点不看时间段——这就像拳击和太极拳的差别。但是，在终极意义上，两者是相通的。西方很多在制度下的博弈过程、人的权力争夺和在表面规则背后的性格碰撞、地盘争夺、互相倾轧，跟中国是一致的。
——2008年8月张朝阳接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
笔者接触过一位来自海南的创业者，他秉持这样的观点：我们的天下都是打出来的，要讲求实战。他不相信西方的管理哲学，特别是通过IT高科技手段来固化业务与管理流程的方式，然而，现在他又面临一个困惑：如何从日常事务中抽离出来呢？
国内的创业群体中，有两种态度，一是对西方商业管理理论顶礼膜拜，完全实行“拿来主义”，比如国内许多大型集团在发展到一定程度之后采用SAP的ERP管理系统，但在架构与使用过程中发现，德国公司总结出来的先进管理理念未必适合中国本土企业，于是部分公司实施的ERP系统便成了“烂尾楼”工程。还有一种态度，是对西方管理理论一概拒绝。这两种态度都过于极端，最好的方式是将中国企业的特点与西方管理理论结合起来。
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学习西方先进的管理模式。7月16日管理是把合适的人放在正确的位置管理无非就是一件事——经过大浪淘沙，把公司里聪明能干、有品德的人放在正确的位置上，让这些人看到公司的希望，愿意保持一致、拼命地工作。这样的话，我才能够自由地抽出身来，隔一段时间挑一个主题跳进去。比如说，我在2005年、2006年尤其2007年关注技术和产品，就会跟很多技术人员讨论问题。比如在奥运期间作宣传，我就会跳出来当记者。
——2008年8月张朝阳接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
2009年年底，在接受《经济观察报》的采访时，张朝阳曾形容自己开始是搜狐的“市场部总经理”，后来是“技术部总经理”，而现在只是一个“人事部总经理”。
张朝阳认为，自己24小时全身心投入公司运作的效率没有找专业经理人来得“划算”，因为经理人可以充满热情、激情地去做各种职位上需要完成的工作，而张朝阳的任务便是为公司找到合适的经理人。因此，张朝阳愿意花一两个星期去研究、面试一个公司高管，一旦这个人找对了，他便又可以去做自己想做的事了。
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明确你需要怎样的人才。7月17日对权力收放自如有人说我是铁腕人物，其实权势这个东西，往往是表现出来特别有权势的人实际上没有权势，相反比较温和随意的人是真正有权势的，我宁愿自己是后者。对于权力，我已经快到收放自如的阶段了。这是一个从思考到不思考的过程。
——2008年8月张朝阳接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
心理学家约瑟夫·维洛夫曾使用“唤起”试验法研究权力动机的特征及其对人类的影响。通过各种方式“唤起”部分参加者的权力意识和权力愿望，然后让他们表达自己的思想活动，再与未被“唤起” 的人作比较，结果表明：权力需要的基本特点是希望影响他人。
对于管理者来说，影响别人是首要任务，对权力的需要是他们主要的性格特征之一。许多人只看到权力的消极面而忽略了其积极的一面。约瑟夫的进一步研究表明，权力观念包括社会化权力和个人化权力两种，前者以影响他人为核心，出发点是为他人着想，而后者则以实现个人统治为核心。
中国有句话叫做“屁股决定脑袋”。不在其位不谋其政，但也未必就是在其位就必定有能力谋其政，区别在于你需要影响的人群以及最终想达到的促成事业的目标。
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领导与影响你的团队。7月18日欲速则不达1999年对搜狐的考验比较大，可以说好坏参半，拒绝了很多投资，包括高盛（后来高盛给网易投资了），包括李泽楷（后来以很高的价格在上市前投了）。回过头来看，还是有好处的，那就是把变数减少了，因为投入越多，股东越难协调。宁肯慢，也不要失掉控制，要激发结构的后发优势，现在就可以看出结果。
——摘自2001年10月张朝阳发表在《知识经济》杂志上的专栏文章
背景分析
在1998年前后，国内通过资本的力量催生了许多互联网公司，比如中华网便是国内首个在纳斯达克上市的互联网公司。资本的力量既会促进企业的成长，也会在这种加速成长的过程中给企业带来一定的管理风险。
创业者需要把握公司的发展节奏，这不仅仅包括引入风险资本甚至上市，还包括在创业早期，也要把握好公司品牌宣传、技术研发等方面的节奏。笔者接触过一家在电子商务领域做细分市场的公司，在与多家互联网平台公司合作之后，该公司希望能在短期内宣传造势。但一些营销专家建议其在有了一定合作伙伴基础以及用户数的情况下，再进行针对性宣传，这样才会更加务实。
许多创业者在公司获得财务平衡之前都有深刻的财务不安全感，因此，无论是在寻找商机方面，还是在品牌宣传等方面，都希望跨越式发展。但在加速发展前要问问自己，公司是否作了足够的人力物力储备。
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把握节奏。7月19日节省每一笔成本经营搜狐其实跟经营一个小餐馆没有太大区别，店主对每天的营业额，进来多少，出去多少，特别重视。我们始终知道，我们现在还不是一家赢利的企业，反映在搜狐的一则精神格言上，就是节省每一笔成本。
——摘自2001年10月张朝阳发表在《知识经济》杂志上的专栏文章
背景分析
2001年前后，搜狐上市，在背负了巨大的赢利压力的情况下，懂得开源节流的张朝阳考虑过许多赚钱的项目。
许多创业者在公司发展之初都把握着财务大权，或者将财权交给家人。如何将钱花到刀刃上，花出去之后能否为公司的业务带来发展？这是创业者们需要考虑的问题。