连续败给Progis好几次的查理经过几个月的努力终于等来了一个大客户TriNet。作为项目经理，查理正忙于准备介绍会的内容，会议将在周三开始持续一周时间。但是随着工作逐渐深入，他意识到有些关键信息还不知道。
除了大量关于客户的行业信息、竞争环境、销售增长模式等资料以外，他还不知道最终采购的决定权在谁手里。是采购经理吗？想起当初与Progis竞争时的情景觉得好像不是。是首席财务官吗？还是市场部的头儿？也许是管生产的执行副总？最后不得不承认真是不知道。
此外，虽然方案内容令人十分满意，但还不知道如何确定价格。最近常听说“溢价”，但至于怎么给这个“焕然一新”的产品方案定价就不得而知了。查理害怕被赶出销售部。财务部定价时一般都是成本加个什么百分比，但是消息一直很乱，他们还告诉查理“现在不那么办了”。
查理意识到他和他的团队要想出点成绩还早的很呢，他在周五安排了一个通气会。他突然感到一种似曾相识的恐惧，就是几个月以前丢了那个大单子时的感觉。事情发展的比他想象的还快，跟不上的话在这个行业就是废物。
但他突然又意识到他并不是一个人，公司里有很多人供他调遣，很多人都常去客户那拜访。而且重要的不是不惜一切代价地卖东西，而是与客户建立关系、增强信任以及了解更多客户业务。
查理逐渐平静下来，打电话通知全体成员参加最后一次分析与澄清会议。之后，他要准备一份报告，包括客户需求、机遇以及创值建议。他还要向客户解释除了降低成本以外，他们还有很多创新的想法帮助实现收入增长与现金流量的目标。
销售要做的最后一件事是大量的文案工作。有一个文档任何企业都不能缺：创值计划（VAP），包括创值建议与客户收益两部分。所有收益必须用商业术语表达，如降低多少成本，增加多少收入与流动现金等数量标准，也有市场份额的可持续增长、品牌形象等质量标准。创值销售与传统销售方式关键的区别在于前者能将客户需求转化成为为客户带来实际好处的特色方案。创值计划就是转化过程的路线图，也是创值销售的核心。
创值计划放在电脑或纸上只是一个模板，需要其他职能部门的配合才能变得完整。这可不能靠机器完成，要有真正的想法才行，而且要很多。思维不能局限在众所周知或是客户的要求上，要想到客户没有想到的。创值计划还能促进团队成员在客户信息的使用上相互合作，对客户业务有更全面的考量，从而制定出有助于客户发展的计划。在这个过程中，思考将信息采集工作转化成了珍贵的智力资本。
在动员各方力量分析客户信息、制定计划的过程中销售要起带头作用。创值计划完成以后，全公司的合作都要围绕其展开。公司所有相关人员都可以看到创值计划，所以即使中途有重要成员离开或升职都能保证计划的重要性和延续性不变。
有的销售可能会觉得创值计划削弱了他们的地位，但事实上销售在整个计划的监督、完成、使用上都发挥了比以往更重要的作用。开始会有些抵触情绪，但用不了多久就会发现创值计划是他们最有用的工具。
创值计划的三个要素是：客户的简要描述或简介、创值建议及其好处——要用实实在在的语言表达清楚，如“缩短周期×分钟”或是“减少×钱的库存”；还要有商业术语——如成本、收入、利润率、现金、投资回报率、市场份额、品牌资产等。
Value proposition account plan 创值计划
Customer snapshot 客户简介
Basic information and contacts 基本信息与联系方式
Total picture of the customer business 整体业务描述
Decision making in the customer shop 决策过程
Value proposition 创值建议
Customer need 客户需求
Your offering 计划方案
Your financials 财务状况
Scope 范围
Timing 时间
Physical needs 实际需求
Product A A产品
Product B B产品
Service C C服务
Unique integration 特色的集成方案
Your price 价格
Cost 成本
Profit 利润
Capital investment 资金投入
Benefit to the customer （T.V.O） 客户收益（总体拥有价值）
Year 3+, 2-3,0-1 0-1年，2-3年，3年以上
Physical benefits 实际收益
Margins 利润率
Cash flow 流动资金
Revenue growth 收入增长
ROI 投资回报率
Brand equity 品牌资产
Market share 市场份额
Qualitative shifts 质量指标变化
Remarks 备注
客户简介
创值计划三个主要组成部分的第一个是客户的简要介绍。准备创值计划的时候你已经收集了关于客户的海量信息，我们在第三章已经讨论过，这些信息是起草创值计划的原始材料。首先记录其中的要点，如企业名称、产品种类、总部与分部地址、高层领导的姓名等。
之后就是脑力劳动了。为使客户业务的描述简洁明了，销售要列出需要配合的部门，共同筛选重要信息。整个团队要放眼全局——关注客户的资金状况、竞争环境、目标、市场、运营以及整个价值链（见第8页）。凡事不能光看表面，你要运用创造性的思维提炼出最核心的内容。这时就要考虑到人们的想法和建议并以此作出判断。
如果你手上有客户过去五年的财务数据，财务部就可以进行分析，寻找重要的变化。他们可能就会发现其实客户的利润率一直在下降，高利率、紧缩的货币政策使得其债台高筑，很快就会收紧流动资金。但是客户却声称发展得很快，此时就该得出不一样的结论了。
客户也可能资金雄厚、流动现金充裕，那你也要考虑到其他因素，比如客户的目标市场发展迅速，竞争对手也在暗暗努力。把所有这些信息用简短的语言记录下来，用在创值建议中。
你可能已经知道客户的短期和长期目标是什么。短期目标一般比较实际，如果不是就会及时调整。长期目标则有些好高骛远，调整缓慢，最后发现无法实现。这时很可能突然出现变化，对于目标和战略方向作重大调整。你要是想知道客户的目标能不能实现，就要有预测这种重大变化的能力。
客户简介中还要包括决策人。决定一般很少一次或由一个人做出。你要查出谁是决策者，什么或是谁影响着最终的决策，决策是如何作出的。成本、收益的预算谁出？会发生什么变化？答案是明摆着的还是需要再查其他资料？
你收集的客户简介也许是分散的信息，也许是大段的描述——无论什么形式，找出你认为最好用的——还要记住信息收集是无止境的，要及时留意、更新采购部门以及整个公司任何人事、关系、组织结构的变动。
Customer snapshot 客户简介
Basic information and contacts 基本信息及联系方式
Total picture of the customer business 整体业务情况
Decision making in the customer’s shop 决策过程
创值建议
创值计划的第二部分是创值建议。创值建议中要列出客户需求、方案类别、定价，对自己公司收入、成本、现金、资本投入、盈利状况的影响等。写创值建议对你可能已经是顺手拈来的事，不同之处在于你要考虑到客户的整体业务，发挥所有同事的智慧，制定出既节省成本又为客户带来实际利益的建议书。
对于不熟悉创值销售的销售人员，最大的难题不是像以往一样与采购部联系，让他们注意，而是要接触他们。这个就没有固定模式了，但是使用创值销售的企业都有自己的联系渠道，以此获得想要的信息。更多情况下，大家需要一起出谋划策，找出谁与客户有社会或业务关系，并主动与其联系。我们生活的社会到处是关系网，某人很可能认识某人。你与各部门、各级同事建立的联系越多，这个可能性就越大。销售人员也可以介绍客户那里的熟人给同事认识。需要与客户频繁接触时就可以借助这些联系渠道建立销售以外的关系，帮助客户解决其他需求和问题。
举个例子：你的客户是一家消费品公司，想从你那采购包装材料。采购部关心的是包装材料的价格和成本，以及能否按时保质地交货；市场部关心的是包装材料会不会影响零售商的货架使用，能不能增加品牌效应；高层领导或公关经理则关心包装材料的可持续性以及是否“环保”。了解这些之后，你的创值建议就要有以下内容：可再生的包装材料，外观、质量与产品相称，有利于货架的有效使用，价格低廉。这样的建议书会让大家都满意，包括可能参加决策的高层领导，而且也可为客户创造更多价值。