“以客户为中心，为客户创造长期价值”是华为的营销服务理念。华为能够成功，关键在于为客户提供了一整套的核心技术解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于它抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，赢利是持续的，这和一般的软件外包是两个
层次。
客户是华为存在的唯一理由
任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。”华为把这一指导思想写进了《华为基本法》。
“为客户服务是华为存在的唯一理由”，已经成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。
华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、传送网、数据通信、电信增值业务、终端和服务等领域，构建了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的综合优势，持续为客户提供有竞争力的产品和服务。
任正非告诫员工：现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一条供应链之间的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运系在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以华为需要聚焦于客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
因此，华为在服务上进行了大胆探索，最终把“让客户满意”作为企业核心能力。纵观全程，华为的服务总体上经历了建立、规范、产品化3个发展阶段。
1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度；2000年，华为在风中亮出自己的旗帜—“服务的华为，增值的网络”。此时，华为在售后服务体系的建设上还停留在规范化阶段，主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，但不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为知道后，立即派技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江。可是问题不在华为，而出问题的厂商却迟迟没有回应。此时客户至上的理念发挥了作用，华为不计较得失，先将自己的接入网改接到另一路由，恢复了通话，让用户大喜过望。
2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，意味着与客户实现双赢，建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。
适应不同阶段客户需求的变化，华为公司的服务模式得以不断发展和完善。服务已成为华为公司赢得客户满意的重要因素。
在服务客户的实践中，有很多的问题摆在华为面前，比如怎样保障客户网络的稳定运行，如何实现客户网络的挖潜增值，客户维护队伍如何培养，对客户的问题如何管理，自身的服务体系怎么优化，自己的队伍如何建设。诸如此类，都没有现成的答案，需要在积极的实践中去探索，去开拓。
那么在这方面，华为又是怎么做的呢？
服务战略转型。鉴于服务创新、服务增值已经成为当前行业发展的大势所趋，为了更好地满足客户需求，更好地促进客户网络的增值，更好地实现客户的综合利益，华为在2003年开始了新的服务战略转型：关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。
售后服务实现产品化。华为不仅提供整体服务解决方案，还有若干专项服务产品可供客户选择。“整体服务解决方案”分为白金、金、银3种等级，满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。诸多的专项服务，都是为了确保客户网络的持续安全，降低业务运营风险，保持电信增值业务良好的扩展能力，在更高层次实现网络优化、网络增值的服务策略。客户购买了什么种类、什么级别的服务，就可以享受到对应等级的优质待遇。
建立任职资格体系，牵引服务人员转型。对此，华为建立了服务人员的任职资格体系，牵引服务人员的职业化行为。目前华为共有近3 400多名服务人员。其中，5级高级专家20多人，4级专家240多人，3级及3级以下专家数千名。
华为还广泛与外界结盟，这使华为有了更充裕的人力资源，也使华为能从传统的基础服务中抽身出来，集中资源和精力于网络增值、服务创新等高端服务中去。
在华为公司的客户价值链上有三大要点：即质量好、服务好和综合成本低。
质量好，是华为竞争优势中的一个关键决定因素。华为在90年代能迅速发展，正是由于它产品的优秀，特别是近几年来华为不断地研究和努力，开发和应用了各种设计规范和方法，并在集成产品开发流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。
服务好，来自于华为的真诚。“你赢我赢—服务的华为，增值的网络”，这是华为对客户的承诺。同时，用户不仅可以选择不同等级的服务，还可以根据用户的需求进行服务包定制，以满足自身的各种需要。
综合低成本，是为客户提供价廉物美的产品。为了降低客户终生使用产品的费用，华为推出了集成供应链、集成产品开发，进行IT系统变革，降低开发过程中的成本。在一些产品和工程的设计中，华为也尽量地降低用户的综合成本。
咬定服务不放松
来自市场的激烈竞争，日趋严重的产品同质化现象，使当今电信业的关注焦点开始转向使用网络的终端客户。如何开辟新市场，提高占有率，保留现有的客户已经成为客户运营发展中重点关注的方面，而客户满意度的调查研究也越来越多地被电信运营商提上日程。为了让终端客户体会稳定的通信质量，享受高速网络所带来的在线乐趣，作为值得信赖的服务提供商，华为从来都把客户的利益放在第一位。华为的客户满意度管理团队同样期待来自客户最真实的声音，把完善网络架构、提高通信质量，满足终端用户日益增长的需求作为自己和用户共同的目标。
为此，华为建立了客户满意度管理机制，华为的服务宗旨一直是以客户需求为中心，华为管理理念中重要的一点就是“用户满意度是检验一切工作的唯一标准”，华为提出了五大满意度管理策略，以便及时准确地了解客户的需求，在此基础上有针对性地设计服务内容，实施服务。
1. 构建以客户为中心的服务体系。为准确了解客户需求，华为在构建自身服务体系的过程中，借鉴了国际上先进的客户价值管理体系，建立起客户需求研究体系，并通过IT平台进行信息汇总和传递，再由资深的研究人员进行分析，最终将分析的结果作为指导服务产品设计、业务流程优化和业务运作模式的行动指南。华为的客户服务体系是一个立体的模型，总部负责全球服务业务的开展和满意度管理，然后把全球分为了7个地区，每个地区覆盖下的各个国家再设代表处。在这3级上都组建了各自的服务虚拟团队，以建立与客户分层分级的沟通机制，方便聚焦客户的需求，华为集中一切优势资源，做到快速响应。
2. 服务标准化。华为公司对服务操作步骤、操作过程的技术要求、人员分工等给予了明确规定，力求使服务质量做到可行、可见、可控。华为从1996年就开始推出标准化的服务，近10年来，华为在服务标准化方面进行了积极的探索，各项服务都制定了相应的操作流程，并不断在员工中强化标准服务。目的只有一个：提供给客户的每项服务都力求做到物有所值，让客户在获得每项服务时都有保障。
3. 提供快捷的服务。专业、高效、快捷的服务是华为对客户的承诺，为了达到此目的，华为不断完善服务网络，提高响应速度，这些都是优质服务的基石。现场支持、硬件维护、设备更换、客户培训等服务也必须依靠完善的服务网络才能保证响应速度。华为公司在全球共设有103个本地服务机构和10个区域技术支持中心，作为地方服务支持和资源的补充，并根据地区维护量的大小，分配不同数量的技术支持人员。各级技术支持部门统一管理，通过先进的网络技术达到信息和资源的共享，华为公司的工程师能够及时赶赴现场提供技术支持。另外，华为公司建有公司和地区技术支持中心二级备件供应中心，在接到客户的硬件更换请求后，可以按完善的流程制度及时满足客户的需求。