随着财务逐渐融入整个商业流程，华为的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调赢利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为在2008年对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作及与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。
2009年1月，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了“让一线直接呼唤炮火”的讲话，他用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙地结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
华为从成立以来一直实行的是高度中央集权的管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿问题日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
任正非很清楚，虽然华为近几年的销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年的人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%的收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
告别“野蛮增长”
华为在企业管理上也走过一段粗放式增长的时期，尽管华为的管理越来越精细化和规范化，但是很多环节仍然存在着一些问题。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理—中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单都能清楚地计算出成本和利润。
据华为研究所的一位测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为的利润率却逐年下滑。华为发布的2007年的年报显示，华为的营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
当时，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高赢利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，才在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程中，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”野蛮冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品的定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险，但是，就华为来说，随着公司的规模越来越大、业务全球化、供应链越来越长，客户差异也越来越大，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
于是，任正非本着 “弃粗放，求集约”的财务管理原则，以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
在流程变革最艰难的1999~2000年间，IBM的管理顾问对华为管理上存在的问题作出了阶段性总结：“华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致他们试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。”
任正非认为，华为管理变革的真正困难在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看做是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”的思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯改变起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了着名的“灰色理论”，这即是他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述。
“灰色理论”就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调，东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度中才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂—人的职业化。
从2000年开始，任正非有意识地减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”
任正非曾在干部大会上说：“如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的‘农民’绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的‘西式大餐’。”
任正非强调：“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。”
于是，华为借助一系列手段，如任职资格制度、五级双通道职业发展路线等，来推动员工的职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了早日实现世界级企业的发展目标，华为对公司的“外交”文化也作出了修正。在《华为的红旗还能扛多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：
和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间内提供和外国公司一样的服务。
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品中，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的集成产品开发，就是为了实