华为的国际化版图是在屡战屡败、屡败屡战中一块一块开拓出来的。作为通信企业，华为一直面临以小搏大、虎口夺食的压力。但华为从来没有向国际大鳄低头示弱，而是敢于向强大的竞争对手发起猛烈进攻，顽强拼杀，一点点蚕食他们的份额。有一条“成功经”是与跨国公司合作联合研发，借船出海，敲开国际市场大门。华为的崛起改变了全球通信设备制造业的竞争格局，让“中国制造”获得世界的认可，改变了世界的眼光。
“土狼”扬帆出海
1996年初春时节，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。短短几年后，因为这群“土狼”的存在，一些跨国巨头们寝食难安。
在华为出征前的1995年12月26日，任正非在华为内部营销工作会上作了一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，他对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那一点点领先的优势就会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出手时就出手……我们现在还不十分危险，若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
基于这种危机意识任正非作出判断—国际化是华为度过“冬天”的唯一出路，并把它写进《华为基本法》，要把华为做成一个国际化的公司。
1996年3月，华为正式踏入了开拓国际市场的艰苦而漫长的旅程。华为出海的第一站就是即将回归祖国的香港。因为世界上很多着名的电信运营商和电信设备供应商都云集于此，香港是世界电信公司最集中的地区之一。1996年，华为就与李嘉诚旗下的和记电讯公司建立了合作关系，标志着华为的程控交换机开始进入国际市场。
因为香港将于1997年7月1日回归祖国，李嘉诚将发展的目光投向内地，正在寻求和内地企业合作，只是对内地的产品质量和服务还存在忧虑。香港客户那时候用惯了西门子的产品—国际与国内市场差别很大，如果连李嘉诚的公司都通不过，就很难取得香港市场电信业务的经营权。网络间各种程控交换机的性能配合千差万别，这无疑给华为增加了难度。
刚走出去，任正非就发现了自己产品的不足。刚开始时程控交换机的接通有些不稳定，如果产品不能与和记电讯公司成功兼容对接，那么，取得电信经营许可证就会成泡影。那个时候每个人的压力都很大，为了尽快解决问题，大家都放弃节假日和休息时间，吃睡在实验室里，轮流安装调试。经过大家的共同努力，问题终于解决了，产品顺利通过了验收，拿到了香港电信业务经营通行证，成功迈出“扬帆出海”的第一步。
从1998年开始，华为就把触角伸向世界的核心市场欧美。以俄罗斯为例，1997年4月华为就和俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司在当地建立了合资公司—贝托–华为，以本地化模式开拓市场。
华为进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰说：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。1998~1999年我们一无所获，但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美元的业务，到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3 797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
2004年对于华来说，是丰收的一年。这年2月，奥运会承办方点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并表示立即支付订金。
同年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，英国的权威媒体《泰晤士报》认为：“此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。”6月，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
紧接着，在瑞典铁路公司1 000万美元的宽频设备长期合同的竞标和阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat 1.6亿美元的网络升级业务竞标中，华为均力挫国际众敌夺标。至此，作为中国的一家民营企业，华为已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。
2004年，华为实现销售收入55.81亿美元，其中国外销售额为22.83亿美元，占总销售总额的41％，2000年到2004年，华为的国外销售收入增长了近18倍。2005年以后，华为的国外销售收入不断增长，一直保持占销售总额的65％以上。
在2005年的战略研讨会议上，任正非再三强调：“国际化，是华为2005年的战略重点。”在中国企业纷纷进行国际化的过程中，华为的国际化被普遍归结为“华为模式”—以全球研发为特点—建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。在东欧、南欧市场相继打开后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
华为副总裁邓涛曾经率兵从非洲转战欧洲市场，他深有感触地对记者说：“刚开始的时候非常艰难。当初，华为在欧洲地区只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是《中国居然也有3G技术？》，对中国企业充满了怀疑和不屑。”
邓涛回忆说：“当时法国的一家电信公司采用华为生产的设备后，法国的主流媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为实地采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇‘惊世骇俗’的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。”
后来邓涛发现中国企业与外国公司相比，不仅有劣势，同样也有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。
经过10年的艰苦努力，华为的产品已经进入德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美20个发达国家，销售及服务网络遍及全球100多个国家。2010年，华为的销售收入达到1 852亿元人民币，同比增长24.3%，其中国外市场实现销售收入1 204亿元，同比增长33.8%，国外收入占销售总额的65%。华为的销售收入仅低于爱立信（其2010年的销售收入约为2 145亿元人民币）。
不论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟弥漫的伊拉克；不论是海啸之后的印尼，还是在遭受9.0级地震的日本……都留下了华为人的身影，都留下了他们奋斗的足迹，他们在国际市场开辟了一片广阔的天地。
走出去展示品牌
由于华为当时还很弱小，在国际上没有名气，国外电信公司都不愿购买华为的产品。怎样才能让外国客户了解华为并认可华为的产品？通过认真分析，任正非给华为定下一条内部铁律：只要是国际通信展览，华为都必须参加。据华为内部资料介绍，华为每年在参展上的投入就几亿元人民币。华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里，全方位展示华为的品牌和产品。
“从1996年以来，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。从1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”华为公司高级副总裁李杰回忆说。
“在中国，肯定找不到第二家像华为一样热爱参展并且总能展示自身大气的企业。” 哈佛商学院客座教授J.Tang博士曾经参观过2003年华为在ITU展会上的展台。他说置身于展会，尽管西方知名企业的展示也非常老练精彩，但他“仍为中国的华为感到自豪”。
渐渐地，华为把参展的技巧应用到参加行业论坛上，甚至，华为干脆就自己召集国际运营商召开研讨会，通过对华为客户成功案例的解剖来增进彼此之间的了解。
据华为新闻发言人傅军介绍，2004年7月，华为就在泰国召开了“彩铃业务国际研讨会”，其他国家的运营商也被请到泰国，共同研究，增进了解。
2008年底，阿联酋宣布由华为独家承建WCDMA网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。
华为第一个派到阿联酋去的业务代表是王家定，他刚到那里时，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。
对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设，但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三地出现了，随后在与客户进行效果评估的交流时，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数—零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。
但是，即使这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，而是努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。