二是开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。严格的等级制度不利于开放。乐于接受新鲜事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源，要向大家开放，实现资源共享。华为开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，营造了一种开放的感觉而又不会被访客干扰工作，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上、神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。
三是合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作、激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。
四是关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而提高个人修养，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。
五是奉献的文化。产业报国一直是华为的追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，提出为所在的社区作贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。
六是以人为本的文化。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而能够采取具高度灵活性、较少监督的方式达到高效率。
华为建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住城郊民房。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。
企业文化不是口号，它是企业的性格，是需要设计的，它的核心是基于共识的价值观。企业文化需要企业家亲自来参与设计，同时将文化植入系统，与企业的战略联结为和谐的三位一体（3S模型）。在《华为基本法》的推进过程中，任正非事事亲历亲为。当然企业文化并不是一成不变的，在发展过程中，华为企业文化的许多方面都在不断演进，但我始终发现任正非的忘我胸怀和远大梦想、主要的核心价值观一直没有改变过。
2008年经华为经营管理团队（EMT）审核的华为核心价值观有以下6条：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为独特的企业文化就如同华为的愿景是丰富人们的沟通和生活一样，许多优秀公司核心价值观的语言是非常朴素的，平凡和朴素得让你感觉不到它的存在。静水潜流，韬光养晦，这种平凡朴素才是生命中的伟大。
《华为基本法》—企业文化的传承
《华为基本法》是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索，更重要的是确保了华为企业文化得以传承。
如果说狼性企业文化是华为的核心竞争力，那《华为基本法》就是竞争力的基石和主导。《华为基本法》以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。它描述了构建华为核心竞争力的各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、促进核心能力的形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入《华为基本法》的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。
20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头，展望未来10年，公司要实现二次创业，可持续发展，使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO 9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，管理必须以公司的文化为基础，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。
《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化的思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。
这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”
当时，中国人民大学教授吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整3天，基本法总算破题了—华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做企业的3个命题：我是谁，我从哪里来，要到哪里去？