每个企业都具备很多优势，并对此津津乐道。殊不知，没有充分把握好的话，优势也会转变为劣势。有一个故事说，三个人一同出门，一个带着雨伞，一个带着拐杖，一个什么也没有带。结果晚上回来的时候，带雨伞的人衣服被雨淋湿了，带拐杖的人被摔得满身污泥，什么也没带的人回来后，衣服没淋湿，也没有摔跤，大家都疑惑不解，纷纷互相询问起来。
带雨伞的人说，当下雨的时候，因为带着雨伞，所以继续很小心地在雨中前行，反而被飘来的雨水给淋湿了。带拐杖的人说，当下雨的时候，因为没有雨伞，所以就躲在屋檐下，等雨停的时候才走，但因为有拐杖，所以走路的时候什么路都敢走，不时陷入小坑中被摔倒。最后轮到那位什么都没有带的人说话了，他说，下雨的时候，因为没有伞，就早早地在屋檐下躲雨了，所以没有被雨淋湿，雨停后走路也特别小心，所以没有摔倒。
优势本来是一件好事，可以帮助企业更好地成长，但一旦没有利用好优势，就会成为劣势的催化剂。
案 例 美国通用的最大败点
美国通用汽车成立于１９０８年９月１６日，１００多年以来，通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞帝亚克等公司，并拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份，形成了丰富的产品线。自１９２７年以来，美国通用汽车一直是全世界最大的汽车公司，在全球３５个国家和地区建立了汽车制造业务。２００７年，通用汽车在全球售出近９３７万辆轿车和卡车，在枟财富枠全球５００强公司中营业额排名第五。
然而，从２００５年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。在美国的市场份额从１９６２年最高的５０%以上锐减到目前的１９%。２００９年５月２９日，通用股价则跌至１００年来的最低———７４美分。２００９年６月１日，通用汽车正式宣布申请破产保护。促使通用破产的原因很多，最根本原因在于汽车的成本过高，并忽略了主流产品核心技术的自主创新，拉大了与全球汽车主流技术的距离。近１０年来，美国通用一直专注于开发新能源车。从２０世纪９０年代起，纯电动车、插电式混合动力车、氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用孤军奋战，开发新能源车掏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管在研发上做出很大努力，却在与对手的竞争中落败，市场份额萎缩，资金断链。
美国通用的最大败点就在于把高成本的技术资源运用在错误的领域。
鲨鱼效应
优势变成劣势的另一面是劣势变成了优势———竞争对手的劣势变成了优势，这称为“鲨鱼效应”。
在海洋中的鱼类，因为有鳔才能使自己在大海中自由沉浮，当鳔内充满空气的时候，鱼就上浮；当释放空气的时候，鱼儿就下沉。鲨鱼是海中的哺乳动物，鲨鱼没有鳔，但是它仍然能在海中自由沉浮，这是为什么？因为鲨鱼为了不使自己下沉就不停游动，长此以往，鲨鱼的身体肌肉就越来越强壮，体格也越来越大，终于成为“海洋霸王”。
而那些有鳔的鱼类，生存条件得天独厚，却无一例外地成为鲨鱼的猎物。
SWOT分析
SWO T 分析是常用的竞争优势分析工具，S、W、O、T 分别代表竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。其中，竞争优势和竞争劣势是企业的内部因素，机会和威胁是企业的外部因素。正确的做法是改进劣势，监视及消除威胁。
常见的劣势有：
缺乏具有竞争意义的技能技术；
缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源和组织资产；
关键领域里的竞争能力正在丧失。
常见的外部威胁有：
出现将进入市场的强大的新竞争对手；
替代品抢占公司销售额；
主要产品的市场增长率下降；
汇率和外贸政策的不利变动；
人口特征，社会消费方式的不利变动；
客户或供应商的谈判能力提高；
市场需求减少；
容易受到经济萧条和业务周期的冲击。
通过SWO T 分析，可为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。这对制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
案 例 小灵通的兴起与衰落
１９９９年，原中国电信总局一分为四，组建了经营固定电话业务的中国电信集团公司、经营移动业务的中国移动通信公司、经营无线寻呼的国信寻呼公司和一家经营卫星通信的公司。随后，国信寻呼公司并入中国联通，中国电信业形成六家主要运营商。
分拆后的中国电信剩下了长途电话、市话、IP数据通信业务。尽管这些业务仍处于快速发展之中，但由于不能经营用户基数大、增长速度快、话费高昂的移动通信业务，中国电信的盈利空间较移动运营商狭窄。
重组后的中国电信迫切需要一个新的利润增长点。虽然中国电信通信网上有一亿多市话装机容量，并具备数字化处理能力，但其交换设备实际利用率长期徘徊在６０%左右。利润丰厚的长途业务又受到IP电话的冲击；数据通信业务尽管增长迅速，一两年内却难成气候。移动电话市场利润前景广阔，但中国电信不具有移动通信运营牌照。
UT斯达康的小灵通为中国电信提供了新的增长点。小灵通可以利用固定电话网络，提供与移动电话类似功能的服务。尽管信息产业部明确不鼓励小灵通，中国电信下属地方子公司却纷纷挖潜固网、选择小灵通。理由是：
小灵通资费低，用户容易接受。花费约为手机的１／３至１／２。
可以利用中国电信原有的有线电话网络剩余容量。小灵通是分摊基础网络的固定成长支出，而不需要承担整个的建设成本。
可以通过小灵通涉足中国移动市场。
小灵通的低端定位迎合了中国人的消费能力。用户有可能选择低价、功能“不全”但应用至上的设备，这就是小灵通的生存空间。
作为小灵通主要的电信设备生产商，UT斯达康公司在中国的业务也开始快速增长。２００２年，公司７７ 。８%以上的净销售收入来自中国。由于小灵通的通话质量比不上手机，随着手机资费的下调，小灵通的用户开始流失。到２００８年底为止，小灵通用户仅剩６８９３ 。１万人次，从历史最高峰时期的近一亿用户缩减了１ ／３。２００９年，工信部下发文件，发放３G牌照，同时要求在三年内完成小灵通的清网工作，意味着小灵通要彻底离开电信市场。
UT斯达康的小灵通借助固化网络，率先实现单向收费，使中国电信的劣势变为优势，在移动市场开辟了新领域，小灵通成为低端商务人士的首选。但终究由于手机资费的下降，３G时代的来临，小灵通不再有优势可言，终将被市场淘汰。