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第22章 不要让你的优势变成劣势

每个企业都具备很多优势,并对此津津乐道。殊不知,没有充分把握好的话,优势也会转变为劣势。有一个故事说,三个人一同出门,一个带着雨伞,一个带着拐杖,一个什么也没有带。结果晚上回来的时候,带雨伞的人衣服被雨淋湿了,带拐杖的人被摔得满身污泥,什么也没带的人回来后,衣服没淋湿,也没有摔跤,大家都疑惑不解,纷纷互相询问起来。

带雨伞的人说,当下雨的时候,因为带着雨伞,所以继续很小心地在雨中前行,反而被飘来的雨水给淋湿了。带拐杖的人说,当下雨的时候,因为没有雨伞,所以就躲在屋檐下,等雨停的时候才走,但因为有拐杖,所以走路的时候什么路都敢走,不时陷入小坑中被摔倒。最后轮到那位什么都没有带的人说话了,他说,下雨的时候,因为没有伞,就早早地在屋檐下躲雨了,所以没有被雨淋湿,雨停后走路也特别小心,所以没有摔倒。

优势本来是一件好事,可以帮助企业更好地成长,但一旦没有利用好优势,就会成为劣势的催化剂。

案 例 美国通用的最大败点

美国通用汽车成立于1908年9月16日,100多年以来,通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞帝亚克等公司,并拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份,形成了丰富的产品线。自1927年以来,美国通用汽车一直是全世界最大的汽车公司,在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年,通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车,在枟财富枠全球500强公司中营业额排名第五。

然而,从2005年开始,通用汽车几乎是一直在亏损。在美国的市场份额从1962年最高的50%以上锐减到目前的19%。2009年5月29日,通用股价则跌至100年来的最低———74美分。2009年6月1日,通用汽车正式宣布申请破产保护。促使通用破产的原因很多,最根本原因在于汽车的成本过高,并忽略了主流产品核心技术的自主创新,拉大了与全球汽车主流技术的距离。近10年来,美国通用一直专注于开发新能源车。从20世纪90年代起,纯电动车、插电式混合动力车、氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用孤军奋战,开发新能源车掏空了全球能源结构转变的支撑,在传统产品市场,尽管在研发上做出很大努力,却在与对手的竞争中落败,市场份额萎缩,资金断链。

美国通用的最大败点就在于把高成本的技术资源运用在错误的领域。

鲨鱼效应

优势变成劣势的另一面是劣势变成了优势———竞争对手的劣势变成了优势,这称为“鲨鱼效应”。

在海洋中的鱼类,因为有鳔才能使自己在大海中自由沉浮,当鳔内充满空气的时候,鱼就上浮;当释放空气的时候,鱼儿就下沉。鲨鱼是海中的哺乳动物,鲨鱼没有鳔,但是它仍然能在海中自由沉浮,这是为什么?因为鲨鱼为了不使自己下沉就不停游动,长此以往,鲨鱼的身体肌肉就越来越强壮,体格也越来越大,终于成为“海洋霸王”。

而那些有鳔的鱼类,生存条件得天独厚,却无一例外地成为鲨鱼的猎物。

SWOT分析

SWO T 分析是常用的竞争优势分析工具,S、W、O、T 分别代表竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。其中,竞争优势和竞争劣势是企业的内部因素,机会和威胁是企业的外部因素。正确的做法是改进劣势,监视及消除威胁。

常见的劣势有:

缺乏具有竞争意义的技能技术;

缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源和组织资产;

关键领域里的竞争能力正在丧失。

常见的外部威胁有:

出现将进入市场的强大的新竞争对手;

替代品抢占公司销售额;

主要产品的市场增长率下降;

汇率和外贸政策的不利变动;

人口特征,社会消费方式的不利变动;

客户或供应商的谈判能力提高;

市场需求减少;

容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

通过SWO T 分析,可为企业未来的发展方向共同制定战略规划,令企业能保持优势,改善弱点,抓紧机遇并降低风险。这对制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

案 例 小灵通的兴起与衰落

1999年,原中国电信总局一分为四,组建了经营固定电话业务的中国电信集团公司、经营移动业务的中国移动通信公司、经营无线寻呼的国信寻呼公司和一家经营卫星通信的公司。随后,国信寻呼公司并入中国联通,中国电信业形成六家主要运营商。

分拆后的中国电信剩下了长途电话、市话、IP数据通信业务。尽管这些业务仍处于快速发展之中,但由于不能经营用户基数大、增长速度快、话费高昂的移动通信业务,中国电信的盈利空间较移动运营商狭窄。

重组后的中国电信迫切需要一个新的利润增长点。虽然中国电信通信网上有一亿多市话装机容量,并具备数字化处理能力,但其交换设备实际利用率长期徘徊在60%左右。利润丰厚的长途业务又受到IP电话的冲击;数据通信业务尽管增长迅速,一两年内却难成气候。移动电话市场利润前景广阔,但中国电信不具有移动通信运营牌照。

UT斯达康的小灵通为中国电信提供了新的增长点。小灵通可以利用固定电话网络,提供与移动电话类似功能的服务。尽管信息产业部明确不鼓励小灵通,中国电信下属地方子公司却纷纷挖潜固网、选择小灵通。理由是:

小灵通资费低,用户容易接受。花费约为手机的1/3至1/2。

可以利用中国电信原有的有线电话网络剩余容量。小灵通是分摊基础网络的固定成长支出,而不需要承担整个的建设成本。

可以通过小灵通涉足中国移动市场。

小灵通的低端定位迎合了中国人的消费能力。用户有可能选择低价、功能“不全”但应用至上的设备,这就是小灵通的生存空间。

作为小灵通主要的电信设备生产商,UT斯达康公司在中国的业务也开始快速增长。2002年,公司77 。8%以上的净销售收入来自中国。由于小灵通的通话质量比不上手机,随着手机资费的下调,小灵通的用户开始流失。到2008年底为止,小灵通用户仅剩6893 。1万人次,从历史最高峰时期的近一亿用户缩减了1 /3。2009年,工信部下发文件,发放3G牌照,同时要求在三年内完成小灵通的清网工作,意味着小灵通要彻底离开电信市场。

UT斯达康的小灵通借助固化网络,率先实现单向收费,使中国电信的劣势变为优势,在移动市场开辟了新领域,小灵通成为低端商务人士的首选。但终究由于手机资费的下降,3G时代的来临,小灵通不再有优势可言,终将被市场淘汰。