斯特普尔是美国一家办公用品专业零售集团，十多年前它还是一家无名小店，在其创始人，现任总执行官汤姆·斯腾伯格的精心经营下，现在已在为美国《幸福》杂志评出500强公司中，该公司在专业零售商中，投资回报率名列榜首。
汤姆·斯腾伯格在创立斯特普尔公司之前，曾在杂货行业干过。那时他曾是第一批在食品零售行业引入一般产品概念的人。八十年代初，他是康乃狄格州一家超级商场公司的经理。但是在1985年他同老板发生了矛盾，被炒了鱿鱼。为了寻找新的职业，斯腾伯格与他在哈佛商学院的一位老教授进行了联系。老教授建议他用现代化的、高效的销售方式来做杂货生意，并把它们打入从未触及过的行业中去。在做了一段办公用品采购工作之后，斯腾伯格发现他已经找到了用武之地。
1986年，斯腾伯格集资在马萨诸塞州的布菜顿市开办了第一家斯特普尔商常他的仓储式商场样子很难看，但其购买力和高效的经销方式使他能给顾客以很大的优惠，销售额很快就上来了。
今天他在美国的21个州和加拿大经营着375家商场，在加利福尼亚州和美国西北部的生意最多。
一两年前这位企业家和他的管理层意识到，仅靠价格竞争也只能达到这一步了。为了在激烈的市场竞争中领先，斯腾伯格将注意力瞄准了他们的顾客，负责斯特普尔公司北美超级商场业务的查兑·宾格曼说：“当这一行业一开始，它就不再像杂货生意那样低成本、无服务，完全是自助式的做法。我们现在正处在一个关键点上，低价格和选择进货已不够了。你必须更好地培训你的员工，保证你的商场更加购物宜人。”
为了了解自己的顾客，斯特普尔已经收集了许多顾客购买习惯的信息，并将此存在一个大数据库中。
为了得到顾客信息，斯特普尔使用了一种会员卡。每次，顾客在登记处填写之后，商场就给顾客所购的商品打折扣，同时收集下他们购买习惯的信息。例如，公司同律师和牙医们生意做得多，但同学校校长们做得就很少。了解到这点后，斯特普尔就把新商场开到了方便它的顾客的地方——教师楼多的地区。在辛辛那提市的商场正在进行一种新回扣卡试验，向在商场每月至少购物100美元的小公司客户送回扣。这个数据库还能提醒斯特普尔公司哪些曾经忠于它的顾客开始离开了。当营业员看到某个顾客买了6箱复印纸就再也不来时，他就主动打电话问他为什么，并请教斯特普尔能否做些什么事赢回顾客。
斯特普尔的另外一项创新是改造和完善商场的设施布局，一切以便于顾客购物为原则。
进入九十年代以来，斯特普尔越来越感觉到他们的许多老商场布置不合理，顾客不能很快找到他们想要的商品，结账以后并不离开，在那里转来转去。为了改变这一点，斯特普尔正在重新设计它的所有商常新式的商场灯光更亮，走廊更宽，还有更好的指示牌，这将使顾客感到耳目一新。
斯特普尔还经常同生产厂家联系，一同改进包装使其留有一个恰到好处的窗口，好让顾客不打开盒子就能看到所要买的商品的颜色。他们做得真是太细致了。
斯特普尔公司还千方百计将营业员从一些琐事中解脱出来，安排他们到商场的电器部提供最需要的服务。在斯特普尔的电器部一般都出售如计算机、打印机和传真机这样的大件商品，这些商品占其商场销售额的40％，斯特普尔最不想看到的事情就是因为没有营业员讲解如何使用传真机或计算机而使顾客走出商场。
斯特普尔还建立了合理的激励机制，去调动内部员工改善服务质量的积极性。
做廉价生意的经济地位使斯特普尔能够支付行业平均水平的工资。问题是，平均水平的工资会导致平庸的服务，这就是为什么Home Depot公司支付高工资的原因。斯特普尔公司给董事会成员的工资并不高，而是把红包发给商场关键的雇员们，鼓励他们在商场中改进服务。
这些成功并没有使斯腾伯格安于现状，他看到了同行业的竞争在逐渐升温。公司尽管在满足小批量客户方面业绩颇佳，但在向大批量购买客户服务方面还是一个弱势。他决定收购那些精于为大中型公司服务的小公司。例如，斯特普尔最近收购了“国家办公用品”公司，它1994年销售额为1.54亿美元，其在办公用品销售上还有许多老客户，像IBM和福特汽车公司。这个公司还为客户建立了一套电子订购和结算系统。在这里顾客的任何要求都能得到满足。它可以向客户送去任何东西，从一车电脑打印纸到一盒图钉。
销售金法则
在当今市场经济体制的条件下，市场竞争异常残酷，以质量和服务取胜是企业竞争的必要条件，企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，而“全方位优质服务”满足顾客需求是产品最终质量的准绳。