4.注意别卷入是非旋涡
矛盾无处不在，而对上司不满、对公司不满者更是大有人在。遇上有员工来诉苦，说某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既关心员工的利益，又置身事外，千万别把自己卷入旋涡之中。
例如，员工与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至攻击他。你要装作很有耐心地听他吐苦水、说端详。但你最好只听不问，尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”，这就大为不妙了。
你只需平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往好处想，做起事来你会更开心的。”
要是对公司不满，你的立场就更复杂。可是，人家来找你，保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上策。
一位向来忠心耿耿、已服务公司多年的员工突然告辞，惹得众说纷纭，不少同事还细问当事人，发誓要找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有一大堆。例如，你会无端卷入人事旋涡，晓得行政层的秘密对你的工作态度多少有些影响，还有，你更有可能被列为“某类分子”。所以，过去的就让它过去，不必去追究了；即便这位同事向来与你颇为投契，主动向你倾诉衷情，但你亦只宜做聆听者，万万不要做“播音筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作纪念你俩的情谊吧！或者，请对方吃一顿饭，当作饯别。
至于其他同事的行动，可不必理会，也不必加以批评，这叫做独善其身。
5.注意保护好自己
员工之间的矛盾几乎每天都会发生。你可能是个很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”；也可能你是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来……但不管你是什么样的人，奉劝一句，不要轻易招惹是非，是非背后麻烦多。
甲乙两位平日都是你颇为要好的员工，最近竟然分别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是“两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探点什么？
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又忌妒，所以因为某些问题令两人产生心病，是不足为奇的，但表面上又不愿意翻脸，故向较近者倾诉心中隐情，是自然不过之事。
如果是这样，那么你这个“夹心”之人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法。对方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找有“爱心之人”，那么你就自动“脱身”了。
若发现两人是别有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，你就该小心了。既然对方动机不良，你亦不必过分慈悲，不妨还以颜色。分别跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要！”他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事佬”，你其实有不少应留意的要点。
部门主管之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌亦友的，无论私交如何要好。在老板面前，既然是在竞争之下，他们就有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像最佳搭档，在办公室成为“铁哥们”，很有可能几天后，两人却反目变成仇人了。
某些人为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。本来使人家化敌为友，是一件好事，但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做饭约的陪客，或作为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往自己头上揽，反客为主。你最好对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去做解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。
6.注意不要火上浇油
当员工之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”，到此程度，作为领导你也就很棘手了。
当员工出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此生气烦躁，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则的话，不但可能于事无补，说不定自己还会被卷入旋涡。这一切必须牢记在心。
7.注意不要影响工作
假如你有两个员工，他们的合作是工作的基础。但是他们彼此不喜欢对方，并经常发生口角，这显然会影响他们的工作效率。那么，有什么办法能让他们更好地相处呢？
作为经理，你应该让员工把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此之间的关系上。如果仅仅是员工之间因为相互不喜欢发生矛盾，没有必要大惊小怪。因为这不一定预示着工作效率的降低。
采取行动之前，需要了解员工间的厌恶是否影响了他们的工作业绩。有的机构尽管内部员工间不太和睦，但仍很成功。这并不是说工作环境应当像战场，而是说注意力应放在工作业绩上而不是个性上。
但是，如果他们彼此间的厌恶影响到工作，那就要引起注意了。首先要把他们召集在一起，探讨他们的行为造成的具体问题，暗示这种情况是让公司难以接受的。然后问他们，要改正这种行为，个人及对方都应做何努力。其次表示希望他们合力制定计划，修正工作中的问题。通过实施计划，他们更有可能共同承担起责任。
8.注意科班与学院派之间的矛盾
在办公室中，往往出现以经验取胜的科班和以学历取胜的学院派两种出身的员工，他们极少互相妥协，总是不停攻讦，而且寻找种种事实，证明自己的出身比对方的重要和卓越。
面对两派之争，作为主管的你大感头痛，如何评定他们的加薪幅度也大费脑筋。万一开罪其中一方，你被批评为不公平的时候，辞职风波也随之而起，一时间到哪找人填补空缺呢？
无论你是出身于科班或是学院派，你必须抱着客观的态度看待事实。
在例会中，有意无意间表明你对经验和学问同样重视的立场，显示你不会对任何一方偏袒。
在每一派中，找出几位成绩显著者，加以鼓励和赞赏，尽量做到两者公平对待。
此外，你必须详细计划各种重要职位的承传方式，既然有正又有副的话，尽量做到正的离职、副的补上。如果轻率地从外边招聘人员坐上正位，站在副位的员工则不会干得长久。若其他员工看在眼中，对自己的工作便不会太卖力，因害怕尽管攀上高位，也会被你变法“迫”走。
勇于承认错误是勇敢的表现，如果你发觉自己给员工加薪的幅度实在少于他们应得的，别犹豫，马上谋求补救方法。
9.注意小集团的偏好
如果工作组中来了个新员工，人很聪明，友好而有能力。可大多数员工不想与他交往，只有你很喜欢；而你既不想疏远同事，也不愿无视他的存在。有何两全之策？
解决问题的方法之一是发挥你的领导才能。如果你是该集团的领导，那么你对新成员的接纳，会使得其他人认为他“不错”。你应当鼓励他们多花时间与他在一起。鼓励他们给新人以更多的支持。当小集团的头儿对新人表示接纳时，其他人也会如此。
这种情况最终可以通过管理行为进行协调，你应随时注意到发生的情况。新员工由于得不到同事的支持，无法满足工作要求所表现的态度，如果他的表现正合你的心意，你应该插手调节此事，千万不能因为小集团的疏远而让他心生去意。如果你着手介入此事，小集团的做法将不会持久。
总之，对于这种小集团现象，任何时候都不能迁就。
10.注意巧妙与各种势力周旋
“势力”这一字眼，并非标新立异，危言耸听，任何部门、任何单位的领导者，事实上无时无刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“势力”之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，就应该认真地研究妥善处理的方法和艺术。
领导人在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：
第一，各种“势力”的产生，既非一朝一夕，它的消失，也决非短期内就能办到。
第二，各种“势力”既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在的价值。
第三，每一种“势力”，都能在组织管理中发挥其特有的作用。
第四，每一种“势力”，都能对其他“势力”，甚至对领导者自身产生微妙的影响和牵制作用。
第五，每一种“势力”，都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能“谦虚”地躲在人群里。
第六，各种“势力”之间，既相容，又排他；既对立，又统一；既协调合作，又各自为政，往往呈现出复杂的排列组合格局。
第七，某一种“势力”的壮大，就意味着必有另一种或若干种“势力”的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。
第八，任何“势力”都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。
第九，领导者与各种“势力”之间，存在着法定的领导与被领导的关系。这种关系不是不可改变的，尤其是当领导者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某种“势力”的代表人物，来充任新的领导者。
领导者要妥善地处理好同各种“势力”之间的关系，就必须对各种“势力”存在的理由和作用，做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种“势力”，让他们充分发挥自己的特殊作用。
领导人应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种“势力”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循“不偏不倚，一视同仁”的原则。使各种“势力”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。
倘若领导真的一屁股坐在某一种“势力”的板凳上，那么，他立即会招致以下一系列意想不到的恶果：
（1）使自己变为某种“势力”的袒护者。
（2）无法再对各种“势力”发挥协调平衡作用，只能对某种“势力”发挥有限的影响作用，况且，自己的所作所为，还将受到这种“势力”的强大影响和制约。
（3）人为地在自己面前树立众多的对立面。
（4）激化各种“势力”之间的关系，严重破坏整个管理机器的正常运转。
（5）最终动摇自己的领导地位，导致另一位能为各种“势力”所接受的新领导者来取代自己。
由此可见，凌驾于各种“势力”之上，不偏不倚，秉公处事，巧妙、灵活地按动每个“琴键”，是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。
11.注意把握员工竞争的“度”
员工之间矛盾的产生一部分是由于不当竞争引起的。而企业的内部竞争是必不可少的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该怎样对待竞争的“度”呢？
（1）有限度地鼓励竞争
竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励竞争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让竞争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的竞争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励竞争，应用于双方都有事业争胜的“野心”，欲求工作上的表现或成绩。如果有“私心”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止竞争的扩大。否则，将会产生不利的影响。