乔费尔是一位荷兰犹太电器销售商人，他和许多犹太人一样，在谈判中崇尚机智，追求果断，重视圆滑，温婉而风趣。他打算从日本的钟表批发商三洋公司进口一批钟表。在谈判的前两周，乔费尔邀请了一位日本律师作自己的谈判顾问，并委托该律师提前收集有关三洋公司的情报。乔费尔由此了解到三洋公司的许多耐人寻味的情况。例如，该钟表公司近年来的财务状况不佳，正在力图改善，这次交易的主要商品——旅行用时钟和床头用时钟，是承包给台湾和另一个日本厂家生产制造的；三洋钟表公司属于家族型企业，目前由其第二代掌管，总经理的作风稳重踏实。
乔费尔到达日本后，立即开始和该日本律师磋商有关谈判的种种事项。讨论进行了十几个小时，最后，乔费尔和律师商定，对于商品的单价、付款条件，以及其他细节都以乔费尔亲自临场酌情判断。接下来，日本律师又和乔费尔从荷兰带来的律师研究两国的法律差异。
乔费尔与三洋公司的谈判即将开始，三洋公司草拟了一份合同，乔费尔和两位律师经过商议，决定围绕这份合同展开谈判。
在三洋公司提出的合同草案中，有一条是关于将来双方发生纠纷时的仲裁问题，三洋公司提议在大阪进行仲裁，解决纠纷。一般来说，代理销售这一类的合同发生纠纷的原因，有拒付货款或产品有质量问题两类。一旦出现纠纷，双方最好通过直接协商解决，打官司是万不得已的办法。当然，还有一种方式是事先在合同中明确约定一个双方都认可的仲裁机关，目前，世界上许多国家都设立了专门处理商业纠纷的仲裁机构。诉讼和仲裁的目的虽然相同，但结果却明显不同，无论仲裁在哪个国家进行，其结果在任何一个国家都有效，而判决就不同了。因为各国的法律不同，其判决结果也只适用于该判决国。也就是说，日本法院的判决在荷兰形同废纸，荷兰法院的判决在日本也形同废纸。
所以，乔费尔所要思考的重点是，该合同是否可能发生纠纷？发生纠纷的原因是什么？究竟是进行仲裁还是提出诉讼对己有利？对乔费尔来说，一般容易发生的麻烦是收到对方的货物与要求质量不符，但由于草案中双方议定的是先发货后付款，那么一旦货物有质量问题，乔费尔完全可以拒付货款，三洋公司就会以货物符合要求而上诉。这样，一旦出现此种情况，在日本仲裁对乔费尔就会非常不利，但若将仲裁地改在荷兰，三洋公司自然反对，那时双方出现第一个争执不下的矛盾焦点将会是此问题。为此乔费尔提出的主张是，如果双方出现异议或纠纷，为了避免仲裁的麻烦，不妨就请日本法院来判决。
谈判进行得很顺利，乔费尔和日方的几位代表在诸如钟表的种类、代理地区、合同期限等事项，几乎没有多大分歧。事实上，这种情况正是乔费尔所希望的。并且也是他刻意先挑出这些小问题来讨论的。先从容易解决的问题入手，这正是谈判的基本技巧之一。因为谈判刚开始，彼此比较陌生，存在一些戒心，一下子直接谈焦点问题，若分歧较大，谈判就很难进展下去。而由易渐难，既容易加深了双方了解，又容易稳定双方情绪，一旦大部分条款达成共识，只有个别一两个问题有矛盾，双方都会共同努力。因为任何人都不愿意做前功尽弃的事情。
谈判遇到了第一个波折。
按照三洋公司的意见，一旦他们的钟表在欧洲销售时遇到侵犯第三者的造型设计、商标或专利纠纷时，三洋将不承担责任。
乔费尔则不能接受对方的意见。因为某家公司控告其设计有相似或模仿之嫌的事很可能发生，倘若真的发生，完全由自己承担全部诉讼费和因无法销售而造成的损失，那可太苛刻了，尽管发生这种事的危险并不大。
这一点，三洋公司寸步不让。但乔费尔之所以提出此事，实际上是为后面价格的讨价还价埋下伏笔。因为对方在这一点上不让步，其他地方上不能老不让步。
谈判时议程的安排对结果有很大影响，许多人老是被聪明人牵着鼻子走。本次谈判中，倘若一开始便讨论价格问题并定下来。那么，乔费尔就会少掉一个牵制对方的筹码。
果不出所料，日方公司可以保证他们的产品质量，但要保证其产品与其他厂家不相似，是无论如何也不答应。
于是双方僵持了很久，乔费尔提出了第一方案：
“一旦出现这种情况而又败诉的话，我方的损失有两部分， 一部分是诉讼费，一部分是赔偿费。我方可以承担诉讼费，贵方能否承担赔偿费？”
“不！”
“那么，双方各承担全部损失的一半如何？”
“不！”日本人仍然非常干脆，这时谈判气氛开始有点紧张。
“既然如此，贵公司承担的部分以5000万元为限，剩余部分无论多少，概由我方承担。”
三洋公司仍是一口拒绝。三洋公司的做法是典型的日本作风，即只是一味地不让步，从不提解决的办法，而对方一旦提出新方案，却又摇头拒绝。
乔费尔又失望地说：
“我方可保证每年最低1亿日元的销售量，贵方承担的限额降为最多4000万日元。”
日本方代表的态度终于有所缓和，因为谈判中总不可能老是摇头，岂不是没有诚意的表现？但经过思考后，答案仍然是“不”。
那么，乔费尔为何明知对方不让步，却偏要紧追不舍呢？他的意图是这样的：其一是，故意为谈判铺设障碍，因为谈判若过于一帆风顺，对方会产生怀疑；其二是，故意让对方在这个小问题上不让步，从而使其产生心理负担，也好在重要方面让步。
这时，乔费尔毫无办法地勉强耸耸肩，说这回遇上了强劲对手，语句中大有奉承之意。然后，话锋一转：
“本人对耗费大量精力的仲裁方式从来就没好感。据我所知，日本的法院非常公正，因此我提议今后倘有纠纷，就由日本法院来判决。”
对这个提议，日方公司非常爽快地答应了。这正是乔费尔的陷阱，而日方之所以如此爽快，一是因为不清楚有关法律，误以为在本国打官司对己有利，二也可能是出于对自己老是摇头的态度而不好意思。
既然对方已中计，乔费尔大功基本告成，没必要为前面的问题费更大的口舌。于是乔费尔便提出了折中的办法，即一旦将来发生纠纷，三洋公司也得承担部分责任，但具体金额届时再定。
对此，三洋公司当然欣然同意。
在这场谈判中，乔费尔虽然表面上接二连三地让步，看似被动，却显示了自己对谈判的诚意。实质上，是一串虚招下藏着的一把利剑，最后对方终于中计。
最后的一个问题就是价格问题。起初，日方的要价是单价为2000日元。乔费尔的还价是1600日元，谈判再一次陷入僵局。
为此，乔费尔又提出种种方案，诸如，原定货到4个月付款可改为预付一部分定金，或将每年的最低购买量增至1.5亿日元，或拿出总销售额的2％作为广告费等等。
但三洋公司的态度仍旧很强硬，表示绝不考虑1900日元以下的价格，谈判只好暂停。
在接下来一轮谈判的开始，乔费尔首先发言：
“这份包括24项条款的合同书，是我们双方用半年多的时间草拟的，又经过诸位几天讨价还价才达到了双方几乎全部同意的结果，现在仅仅为了最后单价的几百元差距，而将前功尽弃，实在是太可惜了。大家很明白，价格高销售量就会减少，价格低销量自然会增加，而我们的利益又是一致的，为什么不能找出一个双方都能接受的适当价格呢？”
接着他以非常温和的方式打出了早已准备好的台湾牌：
“对于我方来说，涉足新市场的风险很大，贵方的产品，对于欧洲人来说又是陌生的，我方很难有击败竞争对手的把握。经过几天的谈判，诸位可以看出我方的合作诚意，然而贵方开出的单价实在是太高了，我相信，按照我为贵方开出的价，一定能从台湾或香港买到同样质量的产品。当然，我并不想去别的地方采购，但最起码我们从贵方的进货价不能比别的地方高得太多。”
这番婉转的以“感情”和“利害关系”为手段的话，很具有说服力，并暗含着有若对方再不答应，他便和其他厂商合作的威胁之意，日方不得不慎重考虑。
“现在，我方再作一重大让步，那就是1720日元这个数。在价格上我这方面已完成了这份合同，以后就看贵公司的态度了，现在我们先回饭店准备回国事宜，请贵方认真考虑，两个小时后我们静听贵方的佳音。”
说完，乔费尔和两位律师站了起来，日方公司的总经理赶忙打圆场，表示何必那么着急，但却被乔费尔以微笑而坚决的态度婉言拒绝了。显然，他下了不惜前功尽弃的赌注。
其实，这又是一基本谈判技巧，乔费尔正是以借回国名义发出“最后通牒”，以图打开僵局。当然，三洋公司是否同意，完全取决于自己，并无什么真正的威胁。但乔费尔的话表明了他决不让步的态度，从而给对方造成压力，若再不答应，谈判就可能破裂从而被逼让步。
结果，日方果然又中了计，两小时后，三洋公司的常务董事说：
“先生的价格我方基本接受了，但能不能再增加一点？”
乔费尔沉默许久，掏出计算器按了一会儿，终于又拿起合同将先前的数字改为1740日元。然后，微笑地说：
“这20日元算是我个人送给贵公司的优惠吧。”
在合同签订后的三年中，双方的交易很顺利，但却突然出现了一个意想不到的纠纷：美国的S公司声称三洋公司的产品与该公司的产品颇为相似。乔费尔迅速派律师作了调查。
原来，三洋公司曾为S公司制作过一批时钟，乔费尔的产品正是以那批产品为蓝本略作修改制造的，自然十分酷似。因此，S公司一方面要求乔费尔立即停止钟表销售，另一方面又要求得到20万美元的赔偿。
但三洋公司对此事的态度却十分消极，一直拖了4个月未作明确答复。于是，乔费尔只好停止了钟表销售，并答复S公司，请他们直接与三洋公司协商处理此事。
这件事的麻烦自然在三洋公司，但由于三洋公司的态度，引发了乔费尔拒付拖欠三洋公司的2亿日元的货款。
于是，三洋公司气势汹汹地来找乔费尔，他们认为盗用钟表款式是一回事，乔费尔的欠款又是一回事。但乔费尔却认为，三洋公司的行为使他在经济上和名誉上都蒙受了巨大损失，理应由三洋公司赔偿。乔费尔的话当然有其合理性，因为三洋公司毕竟是把稍加改动的同一产品卖给了两家公司，自然算是一种欺骗行为，并严重地损害了乔费尔的利益。
又过了一段时间，事情仍无实质性进展，直到某一天三洋公司给乔费尔打去了电话，声称他们决定向大阪法院提出诉讼。
乔费尔的律师作了回答：
“是吗？恐怕不久您就会明白这种诉讼毫无意义。首先，在日本法院向荷兰公司提起诉讼必须经过繁杂的手续，您得先向日本法院提出起诉状，由日本法院呈到日本外务省，再由日本外务省呈荷兰外交部，然后再送到荷兰法院，最后才由荷兰法院通知乔费尔应诉，光是中间传送起诉书就得至少半年时间，等打完了官司大概得好几年，即使是官司打完 了，日本法院的判决在荷兰形同废纸。”
其时，三洋公司还不明白其中的道理，不久带了一位律师去了乔费尔的日本律师处，扬言要去荷兰打官司。
乔费尔的律师不慌不忙地说：
“合同书上规定了以大阪法院为惟一裁决所，所以即使您到了荷兰，恐怕荷兰的法院也不会受理。”
“这岂不太荒唐了吗？”三洋公司的总经理气急败坏地看了一眼自己的律师。
“这种可能性很大。”那位律师坦白承认。
时间又过了三个月，法院没有丝毫动静，三洋公司的总经理这才相信中了乔费尔的圈套。但他仍不灰心，认定了只要能够诉诸法律，一定会对自己有利，因此一直不愿意私下和解。双方你来我往地频发电传，却毫无进展。眼见这种情况，乔费尔的律师打出最后一张王牌。
“总经理，就算我对法律条款的理解有错误，日本法院的判决在荷兰同样有效，贵公司依然无法在乔费尔那里得到一分钱。也许您也知道，欧洲大部分国家的税收极重，所以许多人都到税收较轻的荷兰办起‘皮包公司’。这些公司的一切都装在老板的皮包里，没有任何实际资产。乔费尔的公司也是荷兰的皮包公司，公司的钱放在哪里只有乔费尔知道，或许放在瑞士银行。”
这下可击败了三洋公司的总经理，毫无办法，只能听凭乔费尔的摆布，最后，双方商定由乔费尔付三洋公司4000万日元的欠款，把1.6亿日元的欠款抵作赔偿金。无疑乔费尔取得了绝对胜利，三年前的圈套终于实现。
参考文献
1.(美)罗杰·道森著。唐华译。有效谈判秘诀。北京：华夏出版社，2001年
2.丁建忠著。九战四十五策。北京：中信出版社，2002年
3.张强著。赢家正道。四川：西南财经大学出版社，1999年
4.约翰·林区著。有效沟通赢得谈判。北京：红旗出版社，1997年
5.甘华鸣著。谈判。北京：中国国际广播出版社，2001年
6.侯东等编。唇枪舌剑——成功交际谈判的136种策略。北京：海潮出版社，2003年
7.(英)朱莉娅·蒂普勒著。张媛译。自我发展导航译丛——成功谈判。北京：中国社会科学出版社，2001年
8.建修编著。商务谈判36计。北京：当代中国出版社，2002年
9.《新经济时代解读哈佛》编委会。新经济时代解读哈佛——商务谈判。北京：中华工商联合出版社，2001年
10.石永恒著。清华职业经理实用管理丛书——商务谈判精华。北京：团结出版社，2003年后记
在编写本书时，为了使内容更加丰富实用，笔者参考了大量的相关资料，从中吸收了许多非常有价值的案例与观点。可以这么说，我们是站在这些“巨人”的肩膀上完成本书的，在此对这些作者表示深深地感谢。
由于本书取材广泛，工作量巨大，限于时间，书中未能对所引用的资料一一注明出处，请相关作者原谅。如您对本书有什么疑问、意见与建议，请及时与笔者联系(010—88131441，xuanti818@sina.com，北京市海淀区阜成路115号丰裕写字楼130室)。
附录：谈判能力测评
你是一位优秀的谈判者吗？
1．通常情况下，你在每次谈判前都做了充分的准备吗？
(1)几乎每一次；(2)经常这样；(3)有时候；(4)不经常；(5)凭临场反应
2．谈判之前，你和你的谈判班子是否就谈判目标、优先顺序等问题都做充分的沟通？
(1)经常如此且沟通良好；(2)不常如此，沟通状况亦不佳；(3)磋商十分辛苦，效果很
(4)磋商频率相当高，大伙都很辛苦；(5)按照要求去做，不过最好能省掉这个程序
3．谈判中，你对对方说的都相信吗？
(1)不相信，十分怀疑；(2)半信半疑；(3)有时候不相信；(4)通常相信；(5)大多数相
4．你追求的是怎样的交易？
(1)对双方都好的交易；(2)对你方有利的交易；(3)对谈判对手有利的交易；(4)对你方
极有利，对对方而言，了胜于无的交易；(5)对个人有利的交易
5．谈判时，你总追求一切尽善尽美吗？
(1)总是如此；(2)经常如此；(3)平平常常；(4)不太关心；(5)无所谓
6．你对混沌未明的状况感觉如何？
(1)非常不舒服；(2)有点不舒服；(3)不喜欢但可以接受；(4)无所谓；(5)喜欢
7．对你而言被别人喜欢很重要吗？
(1)非常重要；(2)相当重要；(3)重要；(4)不太重要；(5)不当一回事
8．对待谈判中直接冲突时，你的态度是？
(1)非常不舒服；(2)相当不舒服；(3)不喜欢但是能面对；(4)这种场面还算喜欢；(5)
有这种机会求之不得
9．通常你会以怎样的方式对对手作出让步？
(1)非常缓慢的步调；(2)缓慢的步调；(3)和谈判对手差不多的步调；(4)为了做出更多
让步，我会加快自己的步调；(5)只要能达成目标，我不在乎让步的幅度
10．作为谈判者你有威胁对手的倾向吗？
(1)常常；(2)经常；(3)偶尔；(4)很少；(5)几乎没有
11．你在压力之下，还能清晰思考吗？
(1)可以，非常清楚；(2)比大多数人要好；(3)一般水平；(4)一般水平以下；(5)完全不
行
12．作为谈判者你是个好听众吗？
(1)非常好；(2)相当不错；(3)一般水平；(4)一般水平之下；(5)糟糕透了
13．谈判中，谈判对手是怎样评价你的？
(1)竞争力很强；(2)竞争力不错，配合一般；(3)配合不错，竞争力平常；(4)配合度很
强；(5)配合度中等，竞争力中等
14．当你不赞同别人所表达的观点或看法时，你会采取什么措施？
(1)闭耳不听；(2)随便听听，不过不太听得进去；(3)随便听听，反正无所谓；(4)适度
地聆听(5)专心聆听
15．你喜欢和生意人(销售家具、家用电器)谈判吗？
(1)非常喜欢；(2)喜欢；(3)不介意；(4)不喜欢；(5)极讨厌
16．假如部门里薪水的平均调幅是5％，而同事们希望调幅提高为10％，他们决定去找
老板谈判，你怎样看待这一问题？
(1)一点也不喜欢，最好不要；(2)不喜欢，但不会表示意见；(3)会去做，不过心里有点
犹豫；(4)愿意尝试；(5)以期待的心情欣然而对
17．在谈判中你喜欢运用专家吗？
(1)非常喜欢；(2)满喜欢的；(3)偶尔为之也可；(4)如果有必要的话；(5)几乎没有
18.你如何评价自己作为小组领导人的角色？
(1)非常好；(2)相当不错；(3)普通；(4)不是很好；(5)很糟糕
19．你能很好地表达自己的观点吗？
(1)非常好；(2)一般水平之上；(3)一般水平；(4)一般水平之下；(5)非常不好
20．你觉得自己的商业判断力如何？
(1)依过去的经验来看，相当好；(2)不错；(3)和一般主管人员差不多；(4)不是很好；
(5)我不愿承认，但我实在一点商业细胞都没有
21．你的自我评价是？
(1)自尊心非常强；(2)不算太自负；(3)感情很复杂；(4)不怎么样；(5)不在意
22.你能得到他人的尊重吗？
(1)轻易得到；(2)多半可以；(3)偶尔可以；(4)多半不能；(5)几乎不能
23．你是一个既谨慎、又不乏机智的人吗？
(1)完全正确；(2)经常是如此；(3)普通；(4)经常说漏嘴；(5)属于那种先说后想的人24．你认为自己是一个心胸开阔的人吗？
(1)绝对是；(2)经常如此；(3)多半如此；(4)有点封闭；(5)相当故步自封
25．你怎样看待诚实对自己的重要性？
(1)非常重要；(2)很重要；(3)普通重要；(4)有点重要；(5)这是个无情的世界
26．你认为诚实对别人是否重要？
(1)非常重要；(2)很重要；(3)普通；(4)有点重要；(5)人不为己、天诛地灭
27．你会如何运用自己掌握的权力？
(1)会尽我所能，把它用到极限；(2)在没有罪恶感的前提下，我会适度运用；(3)会在
公平的原则下运用权力；(4)不喜欢运用权力；(5)我不对别人运用权力
28．作为谈判者，你对肢体语言敏感吗？
(1)非常敏感；(2)很敏感；(3)一般水平；(4)观察力比较大多数要差；(5)没什么观察力
29．对于别人的真实动机和想法，你是否敏感？
(1)非常敏感；(2)很敏感；(3)普通；(4)敏感度比大多数人要差；(5)不敏感
30．如果独自与谈判对手打交道，你感觉如何？
(1)极力避免；(2)很不自在；(3)不好也不坏；(4)倾向和对方保持密切接触；(5)喜欢和谈判对手保持密切的关系
31．你能洞察谈判的真正议题吗？
(1)具有很强的洞察力；(2)多半能做正确的判断；(3)一般状况下，我能猜得到；(4)
常觉得意外；(5)要找出关键性议题，十分困难
32．你倾向拟定什么样的谈判目标？
(1)要达成极为困难的目标；(2)不容易达成的目标；(3)难易适度的目标；(4)不难达成
的目标；(5)比较容易达成的目标
33．你是个有耐性的谈判者吗？
(1)可以这么说；(2)一般水平之上；(3)一般水平；(4)一般水平之下；(5)觉得穷耗实
在没有意思
34．在谈判中，你会坚守拟定的目标吗？
(1)绝对坚守；(2)通常会；(3)有时候会；(4)不太管它；(5)保持相当大的弹性
35．你在谈判中会坚持到底吗？
(1)绝对坚持到底；(2)毅力很强；(3)表现一般；(4)不是很能持续到底；(5)毅力很差36．你能否在谈判中随心所欲传达自己的感觉？
(1)通常可以；(2)比大多数人要好；(3)一般水平；(4)偶尔可以；(5)几乎不行
37．你认为自己具有领导者的魅力吗？
(1)可以这么说；(2)颇具魅力；(3)一般水平；(4)魅力不大；(5)毫无魅力
38．当谈判气氛变得异常激烈时，你的情绪有可能跟着发生较大的波动吗？
(1)我的情绪相当稳定；(2)基本上我很冷静，但随着形势变化，会愈来愈焦急；(3)和
大多数人差不多；(4)脾气会有点暴躁；(5)会产生大的波动现象
39．你会设法了解对手的权限吗？
(1)肯定会；(2)多半会；(3)自行估量；(4)我不是对手，如何得知权限所在；(5)谈判
进行过程中，自然会知道
40．当你以很低的价钱去购买东西时，感觉怎样？
(1)很糟糕；(2)不很好，可是我有时会这么做；(3)偶尔为之；(4)经常尝试，毫不在乎；
(5)定期练习，感觉相当不错
41．达成协议后，你发现协议内容对己方非常不利时，你会要求再协商一次吗？
(1)会；(2)有时候会；(3)勉强愿意；(4)很难；(5)那是他家的事
42.如果你所冒的风险可能对你的前途产生影响，你会怎么做？
(1)敢尝试大多数人不敢尝试的风险；(2)我敢冒的风险，比大多数人大一点；(3)我敢
冒的风险，比大多数人小一点；(4)偶尔敢冒一点风险；(5)几乎不敢冒任何风险
43．你是否敢于冒财务上的风险？
(1)敢冒的风险比大多数人要来得大；(2)敢冒的风险比大多数人大一点；(3)几乎不敢
冒任何风险；(4)偶尔敢冒一点风险；(5)敢冒的风险比大多数人小一点
44．和身份较高的人相处，你会有什么感觉？
(1)非常自在；(2)很自在；(3)感觉很复杂；(4)有点不自在；(5)非常有自在
45．你买房子或买车时，曾针对谈判做了什么样的准备？
(1)万全的准备；(2)相当完善的准备；(3)适度的准备；(4)不太周全的准备；(5)靠临
场发挥
46．你如何核查对手告诉你的话？
(1)我会全部查核一遍；(2)我会查核大多数的内容；(3)我会查核部分内容；(4)我知道
应该查核，不过通常我不会去做；(5)我从不查核
47．针对问题，你能设想出多种富有创意的解决方案吗？
(1)绝对可以；(2)通常可以；(3)有时可以；(4)不太可能；(5)几乎不能
48．你会信守满足谈判对手要求的承诺吗？
(1)绝对信守，同时确保他们不会受到伤害；(2)有时候；(3)顺其自然，不过我希望他
们不会受到伤害；(4)有点关心；(5)那是他们自己的事
49．和别人相比，你是个有经验的谈判者吗？
(1)经验非常老到；(2)一般水平之上；(3)一般水平；(4)一般水平之下；(5)一个生手
50．在小组内领导别人，你有什么感觉？
(1)自在且自然；(2)不算自在；(3)感觉很复杂；(4)有点难为情；(5)相当焦虑
51．和同事相比，你觉得自己在没有压力的状况下，能表现得多好？
(1)非常好；(2)比大多数人要好；(3)一般水平；(4)比大多数人差一些；(5)不太好
52．你习惯于强调自己的权限吗？
(1)肯定是如此；(2)通常是如此；(3)适度强调；(4)不考虑这个问题；(5)喜欢从正面思
考问题
53．当你准备装修房子时，因为你太太有意见，所以，原先的设计图需要做些修改。承包商要求你为修改设计图多付一点钱。如果又非找他做不可的话，对他要求加价一事，做何反应？
54．你的工作是否稳固？
(1)非常稳固；(2)很稳固；(3)普通；(4)不稳固；(5)非常不稳固
55．当对方已经跟你解释了三遍，你还是不懂的时候，你觉得？
(1)糟糕透了；(2)相当不好意思；(3)不好意思继续再问；(4)会继续再问，觉得没有
什么不妥；(5)直接告诉对方，还是不懂
56．在谈判中，你处理谈判质问的能力强吗？
(1)非常强；(2)一般水平之上；(3)一般水平；(4)一般水平之下；(5)很差
57．你擅长于问试探性的问题吗？
(1)非常擅长；(2)相当不错；(3)一般水平；(4)不是很好；(5)相当笨拙
58．你对公事能否做到绝对保密？
(1)绝对如此；(2)多半如此；(3)不乱说话；(4)话稍微多了一点；(5)话太多
59．与同事相比，你对专业知识的自信强吗？
(1)比大多数人要强；(2)稍微强一点；(3)一般水平；(4)稍微弱一点；(5)坦白说，没
么自信
60．你认为别人会亲热地对你表示好感吗？
(1)会；(2)多半会；(3)一般水平；(4)不太会；(5)根本不会
(1)欣然接受；(2)以温和的态度和他商量；(3)不满意但可接受；(4)非常不满意；(5)不想再面对他
61．面对谈判对手讨论私人问题时，你会很敏感吗？
(1)非常敏感；(2)很敏感；(3)普通；(4)不很敏感；(5)几乎没有感觉
谈判能力评价测验计分表
在计算出总分之后，你就可以知道自己是落在最高、最低，还是中等排名的范围之内了。最高排名 376至 724
第二位 28至 375
第三位-320至 27
最低排名-668至321
6个月后，重新再做一次测验，比较一下结果。如果你还想
从另一个角度观察这个问题，不妨请老板给你做个评比，然后把他的想法和你的想法对照一番。
1970年，一位美国律师拜见当时的埃及总统纳赛尔，他们谈及了关于以(色列)阿(拉伯)冲突的解决方案。在谈到以色列占领了埃及的西奈半岛、巴勒斯坦的加沙地带等阿拉伯领土时，这位律师问纳赛尔：“你希望梅尔夫人怎么做？”
纳赛尔坚定地说：“撤走！”
“撤走？”律师问道。
“是的，从阿拉伯的每一寸领土上撤走！”纳赛尔十分激动。
“没有一项交易？她从你这里什么也没有得到，她凭什么撤走？”美国律师怀疑地问纳赛尔。“怎么会有交易？什么也没有！因为这是我们的领土。她应该承诺撤走！”纳赛尔肯定地；
回答说。
美国律师问道：“好吧。如果明天早晨梅尔夫人在广播和电视上宣布说，本人谨代表以色列人民，在此承诺我们将从1967年在西奈半岛、加沙地带、西海岸、耶路撒冷、戈兰高地所占领的每一寸领土上撤走。本人希望全国人民知道，本人在任何阿拉伯国家未得到任何承诺。”
纳赛尔大笑起来：“她这么做，哈哈，她在国内要惹出大麻烦了！”
律师说：“您认为您的建议还能行么？”
纳赛尔开始意识到，埃及所提出的是一个不切实际的选择方案，因此，他宣布埃及接受埃以停火决定，并为解决领土争端和地区和平危机创造了条件。
在进行了广泛的谈判及达成口头协议后，长风公司将拟就的书面协议转交给罗瑞公司。长风公司所希望达成的某项条款在谈判中已经触及，在达成口头协定时长风公司也曾向对方明确提起过。现在谈判双方开会讨论该项文件草案。
罗瑞公司：我方审阅了这份文件，并再次考虑了它将如何实施。我们不能接受其中的第3与第5条，除非我们能得到百分之十的折扣价。我知道我们已达成总体上的协议，但是，折扣问题我们仍不够清楚。
长风公司：我们已经花了大量时间讨论这项交易，我们也都明白它可以用文件形式反映出来，但其中并没提到任何折扣额问题。
罗瑞公司：这也许是你的理解。但我方肯定从来同意过这个协议。
长风公司：我方认为假如没有折扣，交易是不公平的。这些条款中记载着的一切有关数字，在谈判中你方从没提出过疑问。
罗瑞公司：在我方看到文件之前，这些数字对我方还不够清楚。而搞清这些数字，对我方是十分重要的。
长风公司：这些条款已经讨论得很清楚了，我方觉得你方现在试目得到额外的让步，因为你方以为我方十分需要达成这项交易。但我可以告诉你，我方并不一定非做成这笔交易不可。当然，我方并不想有这种方式向你方施加压力。
从这个案例可以看出，四、关注的变化需求
参与谈判的各方都清楚，在谈判中分辨出各方需求所在，将有助于谈判顺利进行和目标实现。但是，关键在于，需求并非一成不变，它受外部客观条件和本身主观意愿的影响，随时都会调整变化。因此，谈判者在进行谈判时，必须注意对方关注的需求是否已经产生变化。
莎恩卫生局与科玛公司(一家从事电脑服务的机构)不久前签了份合同，委托该公司代办其下 属医院的工资发放。这个合同是科玛公司经过激烈的招标竞争才获得的。合同为期五年，这家公司每年可以得到服务费180000美元(每月15000美元)。
某月因为机器发生故障，科玛公司没有及时将工资数据交付银行电脑系统，从而影响到莎恩卫生局的下属医院未能如期给员工发放工资，导致员工怨声载道，纷纷离开工作岗位集合抗议，该局不得不采取紧急措施，请人加班加点人工赶制工资单把工资发出，才没有酿成更大的麻烦。
莎恩卫生局就科玛公司未能如期完成合同规定任务，向它作了数次电话交涉，并通知拟采取的行动，随后送去了详细备忘录。
随着这次事件的发生，不少员工提出请局方另请其他公司代办工资发放的要求。
科玛公司被告知，它应对造成的损失负责。如果各医院的投诉成立，损失总额估计将高达100000美元之多。他们还被告知，不但要赔偿这笔损失，卫生局还将保留对今后可能发生的损失追加索赔的权利。同时，莎恩卫生局声称，人工赶制工资单的费用10000美元也应由格玛公司承担。更为严重的是，该局宣称，在该局扩大管理工作微机范围的其他招标中，科玛公司作为“理想”投标人的身份将被立即冻结。
双方约定在短期内举行谈判。
现在，我们来仔细地分析涉及谈判双方的一些情况。
在卫生局下属医院会计、成本、医疗安排和人事档案等管理工作微机化的谈判中，该局已与作为投标人之一的科玛公司进行过多次讨论。如果投标获胜，该公司可取得以营业额将跃增五倍(5×180000美元＝900000美元；5年×900000美元＝4500000美元)。而目前卫生局这一块在该公司的总营业额中所占份额为20％。
在向科玛公司发出备忘录后，从局方得知，他们的主意有所改变，打算或是撤消索赔，或是大幅度削减索赔金额(可削减到17000美元，甚至更少一点)。但科玛公司对此等变化尚一无所知。
莎恩卫生局为人工赶制工资单所提的10000美元索赔，是根据莎恩科玛公司以前为卫生局所作分析中的数字。只包括登记、税务管理、安全保卫和回答员工咨询等费用而非人工管理工资的全部支出。卫生局之所以这样提出，原意只是略示惩罚而并非真的要索回全部损失。
因此，莎恩卫生局主要关心的事是确保不发生类似事故，从科玛公司取得确切保证，要求他们提出详细的预防措施。
再来看科玛公司在这次谈判中的关注的需求何在？
该公司的主要需求在于重新取得未来4500000美元合同的“理想”竞标人地位。新合同对他关系重大，而他是否有中标机会，关键又在于能否恢复“理想”竞标人的身份。
科玛公司告诉卫生局，发生延误是由于卫生局的出纳部门所提供的一周税金密码有误，但承认公司自己的操作人员也未能及时察觉。而恰巧这时一台主机发生了故障以致不能及时重作。再加上祸不单行，备用电脑在输入错误密码后也失灵了，这才使得延误更加严重。
科玛要想恢复竞标人身份，就必须满足莎恩公司的的需求，亦即保证今后再不发生类似的失误才行。这就需要提出具体的保证措施，而且还需要同意发生类似事故时的罚款条款。
科玛公司应当把这一点视为卫生局方的主要需求所在，并在谈判中满足这一要求。它当然也必然关切如何争取降低或豁免索赔金额。因为这对他是一个巨大的财务压力。
赔偿100000美元，等于从现有合同中减少收入一半以上(180000美元)，也就是说这五年的服务科玛公司可能根本无利可图了。所以科玛公司极可能提出按责任分摊的办法。
至于那10000美元的人工发放工资费，科玛公司没有什么意见，因为这个数字纯系出自它自己所作的分析报告。与未来的4500000美元合同额相比；它有可能会忍痛同意支付(或出具欠条)。
由这个案例可以看到，尝试分析对需求的变化对谈判的成功是很有益的。
另外，要想解决问题，千万不能根据自己的忧虑去推测对方的意图。
人们常常会作出假设，自己所忧虑的正是别人有意图去做的。例如两个恋人在一间宾馆中碰面，男方提议开车送女方回家。为了赶时间，男方把车开向一条许多人不熟悉的道路，说是一条捷径。汽车在山道上行驶时，突然遇到一棵大树倒在路中间，男方费了很大力气也没把树干挪动，于是他们只好退回原路，这样反而耽误了时间，使女方赶不上看晚上十点钟的电视新闻。结局为什么令人觉得意外？那是因为我们根据自己的担忧做了假设。
我们很容易养成这样一种坏习惯：从坏的角度去解释别人的言行。这种持怀疑态度的解释，当然是来自一个人的既有看法。而且，这好像也是“安全的”做法，并可以向旁观者显示对方有多不合理。然而，从怀疑的角度去解释对方的言行，却会使得本来有助于促成协议的创造性意见被搁置，而且也容易忽视对方立场的微妙改变。
另外，我们很容易把自己的问题归罪于别人。“你们这家公司一点不可靠。我这部发电机每次经过你们的保养服务之后，不久就会发生故障。”怪罪别人很容易，尤其是当你认为对方确实应当负责任时。然而，即便是合情合理地责怪别人，通常也会起反作用。对方在受到攻击时会自然地采取防御姿态加以抵制。他们会不再倾听你的意见，或是提出反驳。责怪别人会使得“人”与“问题”纠缠不清。
你在讨论问题时，应该适当地把与你说话的对象分开。“你们提供保养服务的这部发电机又发生故障了。这是本月内第三次故障。而第一次故障甚至停机一周之久。本厂需要一部能持续发挥功能的发电机。我想请你们提供建议，要怎样才能减少故意的发生？我们是应该换一家服务公司，或是应该如何处理？”
讨论双方的看法。处理不同看法的方法之一是将它摊开来讨论。只要你能坦诚地这样做，并且不能把问题归咎于对方，这种讨论就能够使双方认真考虑彼此的看法。
所以，将制定新选择方案的基础建立在为对方着想的基础上，你将最有可能提出可行性选择方案，只要双方都能认同，签约不是小事一桩吗？
四、开拓广阔的谈判空间
在谈判中，要找出唯一且最好的方案，基本上是不可能的。谈判者应尽量开拓广阔的谈判空间，这样的空间能纳入多种多样的构想，双方可由这些构想当中，共同挑选、加工出切合现实的双方都能接受的方案。
在很多时候，谈判双方能否达成协议的关键就在于有无多种多样的选择方案，可供双方从多角度进行评估和判断。你不妨参照以下的思路：
1．具体构思选择方案。
下面首先以解决水污染问题为例，介绍一下其中的四个步骤：
●思考特定的问题
流经你门前的污浊河水。
●进行一般性分析
诊断现状，将问题分类和具体分析，并推测产生问题的原因。如果检测出污水中含有大量化学药品成分，你就可以猜测河流的上游可能有排泄废水的工厂。
●思考解决问题的方法
针对现状的分析结果，寻找合理化的解决方法。例如减少化学物质的排出量、改变污水的河道等。
●产生具体实施方案
例如向环保局提出申请，建议其下令限制上游工厂向河流排泄废水。甚至将其迁移或关闭。 图中的四个步骤表示凭借一个构想可以激发出另一个构想。这种方式适于可先从头脑风暴中产生的数个选择方案中寻找一般的、共通的原则，然后运用这种思考方法便可找到切合实际的另一实施方案。
对这些原则进行深一步的思考与诊断，找出这些原则的意义和理由，然后你就可以思考和比较解决问题的最可能方案。得出具体的实施方案后，你又可以探求得出这个具体方案蕴含的原理，然后再从这个原理出发，按照图中的思考程序推导出其他选择方案。
2．设法提出思路不同的协议方案。
一旦不能够达成协议，需要设计一些低级别的方案以供选择，可以首先在小的方面取得共识。双方往往在主要问题上难以妥协，却容易在一些局部的问题上存在共识。
如果双方在重要的问题上无法达成一致，不妨试着在次要的问题上用这种方法打开思路。下表显示的是高层次协议与低层次协议的主要特征，谈判者可以从多个方面展开思考，通过改变协议的思路，找到双方都能接受的协议方案。
3．改变协议方案的范围。
为了有效达成协议，除了可考虑改变协议的思路，而且可以考虑改变协议的范围，这包括“细分”与“扩大”两种策略。
“细分”，就是把问题分解成更容易处理的更小的几部分。例如某位小说家与出版社谈版长篇小说集一事，若出版社的销售前景不够确定而犹疑不定，这位作家就可以提议：“是否可以先出版长篇小说集的第一、二集，看销量情况再决定是否出版剩下的长篇小说集？”这样，出版社或许就会接受。“细分”策略缩小了达成协议的范围，减小的利益冲突的可能性，但更易于获得对方的赞同。
“扩大”，就是设法扩大谈判的主题，使契约更具吸引力。例如，印度和巴基斯坦在如何利用印度河水力资源的问题上陷入了僵局，直到世界银行加入会谈后，才被打破。由于世界银行将向全部工程项目提供资金援助，印巴两国都争先提出使双方都受益的实施新灌溉工程、建造新蓄水坝等的方案。
怀特先生的妻子视力不太好，她使用的手表的指针必须长短针分得非常清楚才行。但现在这种手表很难找，他们费尽周折，总算找到了一只她能够看得很清楚的手表。但是，坦白地说，那只手表的外观实在相当地丑陋，很可能正是因为这个原因，这只表一直卖不出去，但是，它的标价400美元也似乎太贵了点。
怀特先生告诉卖表的商人说，400美元太贵了，但商人却说这个价格非常合理，并且告诉怀特先生这只手表精确到一个月只差几秒钟而已。怀特先生告诉钟表商时间的精确与否不很重要，为了证明给他看，怀特先生还拿出了他妻子的旧表让他看：“她戴这只60美元的表已经8年了，这只表一直是很管用的。”但是商人回答说：“噢，经过8年后，她也应该戴只名表了。”当怀特先生指出这只手表式样不好看时，他又反驳说：“我从来没有见过这么好的专门给视力不好的人设计的手表。”最后，经过一番讨价还价，他们最终以350美元的价格成交。其实，一但你抓住了要诀，你就可以具有自己的力量，可以很圆滑地处理对方的反对意见，说服他们同意你的看法。
美国著名学者霍华曾经提出使别人说“是”的数条指南，现抄录如下，以供谈判者参考：
●寻找令对方注意的东西；
●让对方明白你很感谢他的帮助；
●如对方有重大困难，帮助其解决；
●令对方想到这个计划的惊险与兴奋；
●与计划相同，自身务必保有足够的魅力；
●答应给予尽量多一些的报酬；
●告诉他这个方案的成果与效益；
●自始至终清楚地展示魅力；
●告诉对方对他的协助绝不吝支持；
●给对方以后必定成功的承诺；
●采用自信的态度；
●让对方清楚这计划非他不可；
●将对方放在最具有吸引力的位置；
●绝不能对计划做类似辩解的事；
●对对方从心底保持兴趣；
●给对方制造快乐的气氛；
●采取能得到首肯答案的行动；
●将拒绝当作重新尝试的机会；
●让对方看出你的亲切；
●给对方承诺，这计划立即就有收获；
●打动对方喜欢新事物的心理；
●让对方明白，不能只是取得，同时也应给予；
●允许对方自由地发表意见；
●不要强迫对方；
●自始至终为对方立场着想；
●行动自然；
●态度不能生硬；
●证明你的赞成，是由于它是最好的决策；
●让对方明白，你愿意同他建立长期关系；
●让对方以为，你并非是“取”，而是在“给”。
从霍华指南中，可以归纳说服口才要运用以下基本原则：
●取得对方的信任。
●要站在对方的角度设身处地的谈问题。
●说服用语需斟酌。
二、对症下药，各取所需
杰勒德是美国谈判学家、著名商务谈判代理人，他善于在谈判把建立在假设基础上的真实意图小心翼翼地隐藏起来，并把发现它和利用它定为谈判要旨，以求最终制服对手实现谈判目的。
有一次，杰勒德代理的一宗有关投资家卜W·阿贝尔对《食品》杂志的收购谈判。
阿贝尔曾因相继成功地收购旅馆、自动洗衣店、电影院、实验机构和食品公司而在商业界颇有名声。这一次他看中阿瑟·J·戈德堡编辑出版的《食品》杂志，是想通过收购叫戈德堡为自己做事，并以戈德堡为核心将《食品》发展成系列专业丛刊。阿贝尔认为，如果收购成功，不仅可在杂志出版上获得丰厚利润，并能利用手中的杂志替自己的食品公司造舆论、做宣传，拓宽食品销路。
经过两次午餐聚会，杰勒德了解到，戈德堡恃才孤傲，向来不相信不懂行的“局外人”。杰勒德还了解到，戈德堡已年近五十，创业锐气渐失，不再想品味独立经营者面临各种风险的乐趣，也厌倦了琐碎的管理事务，而且妻室和孩子都需要他的关心和亲近，他担心再象以往那样加班加点开夜车，否则可能会出现“家庭危机”。杰勒德仔细分析这些情况后认为，戈德堡称得上是一个出色的主编；倘若对他许以全面指挥杂志的重权，配以听从调遣的发行经理，全面除去所有琐碎杂务，付与高额收购费和年薪，使之名利双收，利用隐蔽假设，在谈判中暗设迫其就范的条款，有可能全部兑现预定目标。
大计一定，杰勒德即向戈德堡放出气球作试探：“投资家阿贝尔虽对杂志的编辑出版业务一窍不通，但却非常钦佩《食品》编辑者的卓著才能，相信与你这样一个指挥全局的行家使用，双方肯定能获得直接的、看得见的好处。阿贝尔将不提合作的先决条件，甘愿为合作的对方提供方便。”如此优惠的许诺，霎时激活了戈德堡心底的隐蔽假设，他早就盼望能有一个办法，免掉琐务纠缠、消除生活的后顾之忧，一接到探询便作出反馈：“我可以考虑杂志一部分所有权的出让。”于是，双方约定3天后正式会谈。
谈判开始，杰勒德不露痕迹地先给戈德堡造成一种错觉，似乎与杰勒德谈就是与阿贝尔谈。他开门见山地说：“我希望和你达成协议，但我觉得任何一项协议的达成之初，就是兑现直接的好处之时。”说罢掏出15万美元的支票。
戈德堡看了一眼支票，Jb想有了资金保障，也就有了使家庭生活优越、稳定的坚实基础。但因支票的金额还不是自己满意的心理价位，便说：“我想这不会是你开出的最高价格吧？而且，我喜欢做一笔直接的、‘干净的’交易，就是说，我们用现款结算。”
杰勒德点点头说：“当然，收购价格可以再协商，我们都不是脑袋里塞满利润，心里打着小算盘，斤斤计较金钱的商人。只要你开出一个合理的最低接受价格，我们之间是不会有几轮讨价还价谈判的。”
戈德堡一面想着满意价位，一面盘算着在谈判时如何使之更高，只是看着杰勒德，一言不发。
杰勒德接着说：“请允许我推荐比尔去当行事务经理。他是我们食品公司的主管。特点是能干、肯干，一切听从差遣。你如果对他不中意，可以到我们其他企业挑选，直至满意为止。”说完，递上比尔的人事材料。
戈德堡接过材料，查阅之后没有表示异议，只想寻找开价的机会。
杰勒德笑了笑说：“比尔的任务是让你摆脱一切杂务。因为，我们需要你的充沛的创造力，不能让别的事务、其他任何工作或是对退休的考虑而削弱这种创造力。”
戈德堡看了看杰勒德说：“这一点我同意。现在让我们先来谈谈杂志转让的金额吧，这是合作的前提。”他急欲提出心中盘算好的价格。
“价格要谈。而且在涉及转让期的长期利益方面，我们要更多地谈到钱。因此我们现在不妨先协商杂志的转让期限，如果定为5年，你不反对吧？”
“这与我预想的期限是一致的。”戈德堡同意道。
“在转让期内您的年薪是6万美元，但要在5年内把《食品》杂志发展为专业丛刊。”杰勒德提出了附加条件。
“如果不出意外的话，我想这是不困难的。”戈德堡应道。
杰勒德认为，此刻该是形成既成事实的时候了。有了它，以后再为出现的分歧而推倒重来，戈德堡会像通常的谈判对手一样，感到气馁，容易作出让步。他于是说：“如果同意的话，请您把我们协商中一致之处，列成转让合同的条款，然后我们再谈到钱，我保证在这方面通情达理。”戈德堡相信对方的诚意，提笔书写。
在戈德堡照办之后，杰勒德说：“请您开个价吧。”
“20万美元。”戈德堡斩钉截铁地说。
杰勒德耸了耸肩，面有难色地说：“坦率地说，这个价钱未免高了，而且委托人没有赋予我加价的权限，他以为15万美元足够了。不过，我可以说服阿贝尔接受你的还盘，但你得为我提供方便，就是先收取15万美元支票，其余金额得接收食品公司的股票，并按公司惯例在合伙期内不作转让。”
“不，我乐意现款结算。”无意于股市生意的戈德堡坚持己见。
“戈德堡先生，我想说一个众所周知的事实，阿贝尔食品公司股票是优质股，这几年正在不断增值，红利早已高出银行利率，成为股民争购的热门，您现在就可以打电话问一下。如果是真的，您为什么不考虑以部分转让费用于投资呢？”杰勒德劝说道。
“我不懂得怎样用自己的钱，不想接受公司股票的附加条件。”戈德堡依然不肯松动。
杰勒德接着说：“谈判到现在，我没有在任何一点上要求您作出妥协或让步，仅仅劝您改换一下收取5万美元的方式，这对您不仅没有损害，而且反会增值，它难道竟会是不可逾越的谈判障碍？”
戈德堡凭直觉感到附加的5万美元支付方式中肯定隐藏着什么，只是一时摸不清、想不明，也说不出反对的理由。
杰勒德看出戈德堡心中的矛盾所在，进而游说道：“阿贝尔不单需要您的创造力，还需要您对合作所抱的真诚态度。我想您拥有阿贝尔公司的股票，是表示将于公司的长远利益休戚与共。这既是阿贝尔所需的诚意，也是我说服他统一的依据。”这番话看似恳求，其实是诱引对手上钩。
戈德堡沉思良久，终于同意了。谈判就此结束，各方都得到了各自的东西：戈德堡得到了隐蔽假设中的资金保障，摆脱乏味事务和对杂志编辑的控制；阿贝尔得到了一宗有价值的资产和难得的人才，杰勒德得到的是暗度陈仓之计的实施。