书城管理实用谈判技巧
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第116章 深谋远虑的犹太人乔费尔

乔费尔是一位荷兰犹太电器销售商人,他和许多犹太人一样,在谈判中崇尚机智,追求果断,重视圆滑,温婉而风趣。他打算从日本的钟表批发商三洋公司进口一批钟表。在谈判的前两周,乔费尔邀请了一位日本律师作自己的谈判顾问,并委托该律师提前收集有关三洋公司的情报。乔费尔由此了解到三洋公司的许多耐人寻味的情况。例如,该钟表公司近年来的财务状况不佳,正在力图改善,这次交易的主要商品——旅行用时钟和床头用时钟,是承包给台湾和另一个日本厂家生产制造的;三洋钟表公司属于家族型企业,目前由其第二代掌管,总经理的作风稳重踏实。

乔费尔到达日本后,立即开始和该日本律师磋商有关谈判的种种事项。讨论进行了十几个小时,最后,乔费尔和律师商定,对于商品的单价、付款条件,以及其他细节都以乔费尔亲自临场酌情判断。接下来,日本律师又和乔费尔从荷兰带来的律师研究两国的法律差异。

乔费尔与三洋公司的谈判即将开始,三洋公司草拟了一份合同,乔费尔和两位律师经过商议,决定围绕这份合同展开谈判。

在三洋公司提出的合同草案中,有一条是关于将来双方发生纠纷时的仲裁问题,三洋公司提议在大阪进行仲裁,解决纠纷。一般来说,代理销售这一类的合同发生纠纷的原因,有拒付货款或产品有质量问题两类。一旦出现纠纷,双方最好通过直接协商解决,打官司是万不得已的办法。当然,还有一种方式是事先在合同中明确约定一个双方都认可的仲裁机关,目前,世界上许多国家都设立了专门处理商业纠纷的仲裁机构。诉讼和仲裁的目的虽然相同,但结果却明显不同,无论仲裁在哪个国家进行,其结果在任何一个国家都有效,而判决就不同了。因为各国的法律不同,其判决结果也只适用于该判决国。也就是说,日本法院的判决在荷兰形同废纸,荷兰法院的判决在日本也形同废纸。

所以,乔费尔所要思考的重点是,该合同是否可能发生纠纷?发生纠纷的原因是什么?究竟是进行仲裁还是提出诉讼对己有利?对乔费尔来说,一般容易发生的麻烦是收到对方的货物与要求质量不符,但由于草案中双方议定的是先发货后付款,那么一旦货物有质量问题,乔费尔完全可以拒付货款,三洋公司就会以货物符合要求而上诉。这样,一旦出现此种情况,在日本仲裁对乔费尔就会非常不利,但若将仲裁地改在荷兰,三洋公司自然反对,那时双方出现第一个争执不下的矛盾焦点将会是此问题。为此乔费尔提出的主张是,如果双方出现异议或纠纷,为了避免仲裁的麻烦,不妨就请日本法院来判决。

谈判进行得很顺利,乔费尔和日方的几位代表在诸如钟表的种类、代理地区、合同期限等事项,几乎没有多大分歧。事实上,这种情况正是乔费尔所希望的。并且也是他刻意先挑出这些小问题来讨论的。先从容易解决的问题入手,这正是谈判的基本技巧之一。因为谈判刚开始,彼此比较陌生,存在一些戒心,一下子直接谈焦点问题,若分歧较大,谈判就很难进展下去。而由易渐难,既容易加深了双方了解,又容易稳定双方情绪,一旦大部分条款达成共识,只有个别一两个问题有矛盾,双方都会共同努力。因为任何人都不愿意做前功尽弃的事情。

谈判遇到了第一个波折。

按照三洋公司的意见,一旦他们的钟表在欧洲销售时遇到侵犯第三者的造型设计、商标或专利纠纷时,三洋将不承担责任。

乔费尔则不能接受对方的意见。因为某家公司控告其设计有相似或模仿之嫌的事很可能发生,倘若真的发生,完全由自己承担全部诉讼费和因无法销售而造成的损失,那可太苛刻了,尽管发生这种事的危险并不大。

这一点,三洋公司寸步不让。但乔费尔之所以提出此事,实际上是为后面价格的讨价还价埋下伏笔。因为对方在这一点上不让步,其他地方上不能老不让步。

谈判时议程的安排对结果有很大影响,许多人老是被聪明人牵着鼻子走。本次谈判中,倘若一开始便讨论价格问题并定下来。那么,乔费尔就会少掉一个牵制对方的筹码。

果不出所料,日方公司可以保证他们的产品质量,但要保证其产品与其他厂家不相似,是无论如何也不答应。

于是双方僵持了很久,乔费尔提出了第一方案:

“一旦出现这种情况而又败诉的话,我方的损失有两部分, 一部分是诉讼费,一部分是赔偿费。我方可以承担诉讼费,贵方能否承担赔偿费?”

“不!”

“那么,双方各承担全部损失的一半如何?”

“不!”日本人仍然非常干脆,这时谈判气氛开始有点紧张。

“既然如此,贵公司承担的部分以5000万元为限,剩余部分无论多少,概由我方承担。”

三洋公司仍是一口拒绝。三洋公司的做法是典型的日本作风,即只是一味地不让步,从不提解决的办法,而对方一旦提出新方案,却又摇头拒绝。

乔费尔又失望地说:

“我方可保证每年最低1亿日元的销售量,贵方承担的限额降为最多4000万日元。”

日本方代表的态度终于有所缓和,因为谈判中总不可能老是摇头,岂不是没有诚意的表现?但经过思考后,答案仍然是“不”。

那么,乔费尔为何明知对方不让步,却偏要紧追不舍呢?他的意图是这样的:其一是,故意为谈判铺设障碍,因为谈判若过于一帆风顺,对方会产生怀疑;其二是,故意让对方在这个小问题上不让步,从而使其产生心理负担,也好在重要方面让步。

这时,乔费尔毫无办法地勉强耸耸肩,说这回遇上了强劲对手,语句中大有奉承之意。然后,话锋一转:

“本人对耗费大量精力的仲裁方式从来就没好感。据我所知,日本的法院非常公正,因此我提议今后倘有纠纷,就由日本法院来判决。”

对这个提议,日方公司非常爽快地答应了。这正是乔费尔的陷阱,而日方之所以如此爽快,一是因为不清楚有关法律,误以为在本国打官司对己有利,二也可能是出于对自己老是摇头的态度而不好意思。

既然对方已中计,乔费尔大功基本告成,没必要为前面的问题费更大的口舌。于是乔费尔便提出了折中的办法,即一旦将来发生纠纷,三洋公司也得承担部分责任,但具体金额届时再定。

对此,三洋公司当然欣然同意。

在这场谈判中,乔费尔虽然表面上接二连三地让步,看似被动,却显示了自己对谈判的诚意。实质上,是一串虚招下藏着的一把利剑,最后对方终于中计。

最后的一个问题就是价格问题。起初,日方的要价是单价为2000日元。乔费尔的还价是1600日元,谈判再一次陷入僵局。

为此,乔费尔又提出种种方案,诸如,原定货到4个月付款可改为预付一部分定金,或将每年的最低购买量增至1.5亿日元,或拿出总销售额的2%作为广告费等等。

但三洋公司的态度仍旧很强硬,表示绝不考虑1900日元以下的价格,谈判只好暂停。

在接下来一轮谈判的开始,乔费尔首先发言:

“这份包括24项条款的合同书,是我们双方用半年多的时间草拟的,又经过诸位几天讨价还价才达到了双方几乎全部同意的结果,现在仅仅为了最后单价的几百元差距,而将前功尽弃,实在是太可惜了。大家很明白,价格高销售量就会减少,价格低销量自然会增加,而我们的利益又是一致的,为什么不能找出一个双方都能接受的适当价格呢?”

接着他以非常温和的方式打出了早已准备好的台湾牌:

“对于我方来说,涉足新市场的风险很大,贵方的产品,对于欧洲人来说又是陌生的,我方很难有击败竞争对手的把握。经过几天的谈判,诸位可以看出我方的合作诚意,然而贵方开出的单价实在是太高了,我相信,按照我为贵方开出的价,一定能从台湾或香港买到同样质量的产品。当然,我并不想去别的地方采购,但最起码我们从贵方的进货价不能比别的地方高得太多。”

这番婉转的以“感情”和“利害关系”为手段的话,很具有说服力,并暗含着有若对方再不答应,他便和其他厂商合作的威胁之意,日方不得不慎重考虑。

“现在,我方再作一重大让步,那就是1720日元这个数。在价格上我这方面已完成了这份合同,以后就看贵公司的态度了,现在我们先回饭店准备回国事宜,请贵方认真考虑,两个小时后我们静听贵方的佳音。”

说完,乔费尔和两位律师站了起来,日方公司的总经理赶忙打圆场,表示何必那么着急,但却被乔费尔以微笑而坚决的态度婉言拒绝了。显然,他下了不惜前功尽弃的赌注。

其实,这又是一基本谈判技巧,乔费尔正是以借回国名义发出“最后通牒”,以图打开僵局。当然,三洋公司是否同意,完全取决于自己,并无什么真正的威胁。但乔费尔的话表明了他决不让步的态度,从而给对方造成压力,若再不答应,谈判就可能破裂从而被逼让步。

结果,日方果然又中了计,两小时后,三洋公司的常务董事说:

“先生的价格我方基本接受了,但能不能再增加一点?”

乔费尔沉默许久,掏出计算器按了一会儿,终于又拿起合同将先前的数字改为1740日元。然后,微笑地说:

“这20日元算是我个人送给贵公司的优惠吧。”

在合同签订后的三年中,双方的交易很顺利,但却突然出现了一个意想不到的纠纷:美国的S公司声称三洋公司的产品与该公司的产品颇为相似。乔费尔迅速派律师作了调查。

原来,三洋公司曾为S公司制作过一批时钟,乔费尔的产品正是以那批产品为蓝本略作修改制造的,自然十分酷似。因此,S公司一方面要求乔费尔立即停止钟表销售,另一方面又要求得到20万美元的赔偿。

但三洋公司对此事的态度却十分消极,一直拖了4个月未作明确答复。于是,乔费尔只好停止了钟表销售,并答复S公司,请他们直接与三洋公司协商处理此事。

这件事的麻烦自然在三洋公司,但由于三洋公司的态度,引发了乔费尔拒付拖欠三洋公司的2亿日元的货款。

于是,三洋公司气势汹汹地来找乔费尔,他们认为盗用钟表款式是一回事,乔费尔的欠款又是一回事。但乔费尔却认为,三洋公司的行为使他在经济上和名誉上都蒙受了巨大损失,理应由三洋公司赔偿。乔费尔的话当然有其合理性,因为三洋公司毕竟是把稍加改动的同一产品卖给了两家公司,自然算是一种欺骗行为,并严重地损害了乔费尔的利益。

又过了一段时间,事情仍无实质性进展,直到某一天三洋公司给乔费尔打去了电话,声称他们决定向大阪法院提出诉讼。

乔费尔的律师作了回答:

“是吗?恐怕不久您就会明白这种诉讼毫无意义。首先,在日本法院向荷兰公司提起诉讼必须经过繁杂的手续,您得先向日本法院提出起诉状,由日本法院呈到日本外务省,再由日本外务省呈荷兰外交部,然后再送到荷兰法院,最后才由荷兰法院通知乔费尔应诉,光是中间传送起诉书就得至少半年时间,等打完了官司大概得好几年,即使是官司打完 了,日本法院的判决在荷兰形同废纸。”

其时,三洋公司还不明白其中的道理,不久带了一位律师去了乔费尔的日本律师处,扬言要去荷兰打官司。

乔费尔的律师不慌不忙地说:

“合同书上规定了以大阪法院为惟一裁决所,所以即使您到了荷兰,恐怕荷兰的法院也不会受理。”

“这岂不太荒唐了吗?”三洋公司的总经理气急败坏地看了一眼自己的律师。

“这种可能性很大。”那位律师坦白承认。

时间又过了三个月,法院没有丝毫动静,三洋公司的总经理这才相信中了乔费尔的圈套。但他仍不灰心,认定了只要能够诉诸法律,一定会对自己有利,因此一直不愿意私下和解。双方你来我往地频发电传,却毫无进展。眼见这种情况,乔费尔的律师打出最后一张王牌。

“总经理,就算我对法律条款的理解有错误,日本法院的判决在荷兰同样有效,贵公司依然无法在乔费尔那里得到一分钱。也许您也知道,欧洲大部分国家的税收极重,所以许多人都到税收较轻的荷兰办起‘皮包公司’。这些公司的一切都装在老板的皮包里,没有任何实际资产。乔费尔的公司也是荷兰的皮包公司,公司的钱放在哪里只有乔费尔知道,或许放在瑞士银行。”

这下可击败了三洋公司的总经理,毫无办法,只能听凭乔费尔的摆布,最后,双方商定由乔费尔付三洋公司4000万日元的欠款,把1.6亿日元的欠款抵作赔偿金。无疑乔费尔取得了绝对胜利,三年前的圈套终于实现。

参考文献

1.(美)罗杰·道森著。唐华译。有效谈判秘诀。北京:华夏出版社,2001年

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8.建修编著。商务谈判36计。北京:当代中国出版社,2002年

9.《新经济时代解读哈佛》编委会。新经济时代解读哈佛——商务谈判。北京:中华工商联合出版社,2001年

10.石永恒著。清华职业经理实用管理丛书——商务谈判精华。北京:团结出版社,2003年后记

在编写本书时,为了使内容更加丰富实用,笔者参考了大量的相关资料,从中吸收了许多非常有价值的案例与观点。可以这么说,我们是站在这些“巨人”的肩膀上完成本书的,在此对这些作者表示深深地感谢。

由于本书取材广泛,工作量巨大,限于时间,书中未能对所引用的资料一一注明出处,请相关作者原谅。如您对本书有什么疑问、意见与建议,请及时与笔者联系(010—88131441,xuanti818@sina.com,北京市海淀区阜成路115号丰裕写字楼130室)。

附录:谈判能力测评

你是一位优秀的谈判者吗?

1.通常情况下,你在每次谈判前都做了充分的准备吗?

(1)几乎每一次;(2)经常这样;(3)有时候;(4)不经常;(5)凭临场反应

2.谈判之前,你和你的谈判班子是否就谈判目标、优先顺序等问题都做充分的沟通?

(1)经常如此且沟通良好;(2)不常如此,沟通状况亦不佳;(3)磋商十分辛苦,效果很

(4)磋商频率相当高,大伙都很辛苦;(5)按照要求去做,不过最好能省掉这个程序

3.谈判中,你对对方说的都相信吗?

(1)不相信,十分怀疑;(2)半信半疑;(3)有时候不相信;(4)通常相信;(5)大多数相

4.你追求的是怎样的交易?

(1)对双方都好的交易;(2)对你方有利的交易;(3)对谈判对手有利的交易;(4)对你方

极有利,对对方而言,了胜于无的交易;(5)对个人有利的交易

5.谈判时,你总追求一切尽善尽美吗?

(1)总是如此;(2)经常如此;(3)平平常常;(4)不太关心;(5)无所谓

6.你对混沌未明的状况感觉如何?

(1)非常不舒服;(2)有点不舒服;(3)不喜欢但可以接受;(4)无所谓;(5)喜欢

7.对你而言被别人喜欢很重要吗?

(1)非常重要;(2)相当重要;(3)重要;(4)不太重要;(5)不当一回事

8.对待谈判中直接冲突时,你的态度是?

(1)非常不舒服;(2)相当不舒服;(3)不喜欢但是能面对;(4)这种场面还算喜欢;(5)

有这种机会求之不得

9.通常你会以怎样的方式对对手作出让步?

(1)非常缓慢的步调;(2)缓慢的步调;(3)和谈判对手差不多的步调;(4)为了做出更多

让步,我会加快自己的步调;(5)只要能达成目标,我不在乎让步的幅度

10.作为谈判者你有威胁对手的倾向吗?

(1)常常;(2)经常;(3)偶尔;(4)很少;(5)几乎没有

11.你在压力之下,还能清晰思考吗?

(1)可以,非常清楚;(2)比大多数人要好;(3)一般水平;(4)一般水平以下;(5)完全不

12.作为谈判者你是个好听众吗?

(1)非常好;(2)相当不错;(3)一般水平;(4)一般水平之下;(5)糟糕透了

13.谈判中,谈判对手是怎样评价你的?

(1)竞争力很强;(2)竞争力不错,配合一般;(3)配合不错,竞争力平常;(4)配合度很

强;(5)配合度中等,竞争力中等

14.当你不赞同别人所表达的观点或看法时,你会采取什么措施?

(1)闭耳不听;(2)随便听听,不过不太听得进去;(3)随便听听,反正无所谓;(4)适度

地聆听(5)专心聆听

15.你喜欢和生意人(销售家具、家用电器)谈判吗?

(1)非常喜欢;(2)喜欢;(3)不介意;(4)不喜欢;(5)极讨厌

16.假如部门里薪水的平均调幅是5%,而同事们希望调幅提高为10%,他们决定去找

老板谈判,你怎样看待这一问题?

(1)一点也不喜欢,最好不要;(2)不喜欢,但不会表示意见;(3)会去做,不过心里有点

犹豫;(4)愿意尝试;(5)以期待的心情欣然而对

17.在谈判中你喜欢运用专家吗?

(1)非常喜欢;(2)满喜欢的;(3)偶尔为之也可;(4)如果有必要的话;(5)几乎没有

18.你如何评价自己作为小组领导人的角色?

(1)非常好;(2)相当不错;(3)普通;(4)不是很好;(5)很糟糕

19.你能很好地表达自己的观点吗?

(1)非常好;(2)一般水平之上;(3)一般水平;(4)一般水平之下;(5)非常不好

20.你觉得自己的商业判断力如何?

(1)依过去的经验来看,相当好;(2)不错;(3)和一般主管人员差不多;(4)不是很好;

(5)我不愿承认,但我实在一点商业细胞都没有

21.你的自我评价是?

(1)自尊心非常强;(2)不算太自负;(3)感情很复杂;(4)不怎么样;(5)不在意

22.你能得到他人的尊重吗?

(1)轻易得到;(2)多半可以;(3)偶尔可以;(4)多半不能;(5)几乎不能

23.你是一个既谨慎、又不乏机智的人吗?

(1)完全正确;(2)经常是如此;(3)普通;(4)经常说漏嘴;(5)属于那种先说后想的人24.你认为自己是一个心胸开阔的人吗?

(1)绝对是;(2)经常如此;(3)多半如此;(4)有点封闭;(5)相当故步自封

25.你怎样看待诚实对自己的重要性?

(1)非常重要;(2)很重要;(3)普通重要;(4)有点重要;(5)这是个无情的世界

26.你认为诚实对别人是否重要?

(1)非常重要;(2)很重要;(3)普通;(4)有点重要;(5)人不为己、天诛地灭

27.你会如何运用自己掌握的权力?

(1)会尽我所能,把它用到极限;(2)在没有罪恶感的前提下,我会适度运用;(3)会在

公平的原则下运用权力;(4)不喜欢运用权力;(5)我不对别人运用权力

28.作为谈判者,你对肢体语言敏感吗?

(1)非常敏感;(2)很敏感;(3)一般水平;(4)观察力比较大多数要差;(5)没什么观察力

29.对于别人的真实动机和想法,你是否敏感?

(1)非常敏感;(2)很敏感;(3)普通;(4)敏感度比大多数人要差;(5)不敏感

30.如果独自与谈判对手打交道,你感觉如何?

(1)极力避免;(2)很不自在;(3)不好也不坏;(4)倾向和对方保持密切接触;(5)喜欢和谈判对手保持密切的关系

31.你能洞察谈判的真正议题吗?

(1)具有很强的洞察力;(2)多半能做正确的判断;(3)一般状况下,我能猜得到;(4)

常觉得意外;(5)要找出关键性议题,十分困难

32.你倾向拟定什么样的谈判目标?

(1)要达成极为困难的目标;(2)不容易达成的目标;(3)难易适度的目标;(4)不难达成

的目标;(5)比较容易达成的目标

33.你是个有耐性的谈判者吗?

(1)可以这么说;(2)一般水平之上;(3)一般水平;(4)一般水平之下;(5)觉得穷耗实

在没有意思

34.在谈判中,你会坚守拟定的目标吗?

(1)绝对坚守;(2)通常会;(3)有时候会;(4)不太管它;(5)保持相当大的弹性

35.你在谈判中会坚持到底吗?

(1)绝对坚持到底;(2)毅力很强;(3)表现一般;(4)不是很能持续到底;(5)毅力很差36.你能否在谈判中随心所欲传达自己的感觉?

(1)通常可以;(2)比大多数人要好;(3)一般水平;(4)偶尔可以;(5)几乎不行

37.你认为自己具有领导者的魅力吗?

(1)可以这么说;(2)颇具魅力;(3)一般水平;(4)魅力不大;(5)毫无魅力

38.当谈判气氛变得异常激烈时,你的情绪有可能跟着发生较大的波动吗?

(1)我的情绪相当稳定;(2)基本上我很冷静,但随着形势变化,会愈来愈焦急;(3)和

大多数人差不多;(4)脾气会有点暴躁;(5)会产生大的波动现象

39.你会设法了解对手的权限吗?

(1)肯定会;(2)多半会;(3)自行估量;(4)我不是对手,如何得知权限所在;(5)谈判

进行过程中,自然会知道

40.当你以很低的价钱去购买东西时,感觉怎样?

(1)很糟糕;(2)不很好,可是我有时会这么做;(3)偶尔为之;(4)经常尝试,毫不在乎;

(5)定期练习,感觉相当不错

41.达成协议后,你发现协议内容对己方非常不利时,你会要求再协商一次吗?

(1)会;(2)有时候会;(3)勉强愿意;(4)很难;(5)那是他家的事

42.如果你所冒的风险可能对你的前途产生影响,你会怎么做?

(1)敢尝试大多数人不敢尝试的风险;(2)我敢冒的风险,比大多数人大一点;(3)我敢

冒的风险,比大多数人小一点;(4)偶尔敢冒一点风险;(5)几乎不敢冒任何风险

43.你是否敢于冒财务上的风险?

(1)敢冒的风险比大多数人要来得大;(2)敢冒的风险比大多数人大一点;(3)几乎不敢

冒任何风险;(4)偶尔敢冒一点风险;(5)敢冒的风险比大多数人小一点

44.和身份较高的人相处,你会有什么感觉?

(1)非常自在;(2)很自在;(3)感觉很复杂;(4)有点不自在;(5)非常有自在

45.你买房子或买车时,曾针对谈判做了什么样的准备?

(1)万全的准备;(2)相当完善的准备;(3)适度的准备;(4)不太周全的准备;(5)靠临

场发挥

46.你如何核查对手告诉你的话?

(1)我会全部查核一遍;(2)我会查核大多数的内容;(3)我会查核部分内容;(4)我知道

应该查核,不过通常我不会去做;(5)我从不查核

47.针对问题,你能设想出多种富有创意的解决方案吗?

(1)绝对可以;(2)通常可以;(3)有时可以;(4)不太可能;(5)几乎不能

48.你会信守满足谈判对手要求的承诺吗?

(1)绝对信守,同时确保他们不会受到伤害;(2)有时候;(3)顺其自然,不过我希望他

们不会受到伤害;(4)有点关心;(5)那是他们自己的事

49.和别人相比,你是个有经验的谈判者吗?

(1)经验非常老到;(2)一般水平之上;(3)一般水平;(4)一般水平之下;(5)一个生手

50.在小组内领导别人,你有什么感觉?

(1)自在且自然;(2)不算自在;(3)感觉很复杂;(4)有点难为情;(5)相当焦虑

51.和同事相比,你觉得自己在没有压力的状况下,能表现得多好?

(1)非常好;(2)比大多数人要好;(3)一般水平;(4)比大多数人差一些;(5)不太好

52.你习惯于强调自己的权限吗?

(1)肯定是如此;(2)通常是如此;(3)适度强调;(4)不考虑这个问题;(5)喜欢从正面思

考问题

53.当你准备装修房子时,因为你太太有意见,所以,原先的设计图需要做些修改。承包商要求你为修改设计图多付一点钱。如果又非找他做不可的话,对他要求加价一事,做何反应?

54.你的工作是否稳固?

(1)非常稳固;(2)很稳固;(3)普通;(4)不稳固;(5)非常不稳固

55.当对方已经跟你解释了三遍,你还是不懂的时候,你觉得?

(1)糟糕透了;(2)相当不好意思;(3)不好意思继续再问;(4)会继续再问,觉得没有

什么不妥;(5)直接告诉对方,还是不懂

56.在谈判中,你处理谈判质问的能力强吗?

(1)非常强;(2)一般水平之上;(3)一般水平;(4)一般水平之下;(5)很差

57.你擅长于问试探性的问题吗?

(1)非常擅长;(2)相当不错;(3)一般水平;(4)不是很好;(5)相当笨拙

58.你对公事能否做到绝对保密?

(1)绝对如此;(2)多半如此;(3)不乱说话;(4)话稍微多了一点;(5)话太多

59.与同事相比,你对专业知识的自信强吗?

(1)比大多数人要强;(2)稍微强一点;(3)一般水平;(4)稍微弱一点;(5)坦白说,没

么自信

60.你认为别人会亲热地对你表示好感吗?

(1)会;(2)多半会;(3)一般水平;(4)不太会;(5)根本不会

(1)欣然接受;(2)以温和的态度和他商量;(3)不满意但可接受;(4)非常不满意;(5)不想再面对他

61.面对谈判对手讨论私人问题时,你会很敏感吗?

(1)非常敏感;(2)很敏感;(3)普通;(4)不很敏感;(5)几乎没有感觉

谈判能力评价测验计分表

在计算出总分之后,你就可以知道自己是落在最高、最低,还是中等排名的范围之内了。最高排名 376至 724

第二位 28至 375

第三位-320至 27

最低排名-668至321

6个月后,重新再做一次测验,比较一下结果。如果你还想

从另一个角度观察这个问题,不妨请老板给你做个评比,然后把他的想法和你的想法对照一番。

1970年,一位美国律师拜见当时的埃及总统纳赛尔,他们谈及了关于以(色列)阿(拉伯)冲突的解决方案。在谈到以色列占领了埃及的西奈半岛、巴勒斯坦的加沙地带等阿拉伯领土时,这位律师问纳赛尔:“你希望梅尔夫人怎么做?”

纳赛尔坚定地说:“撤走!”

“撤走?”律师问道。

“是的,从阿拉伯的每一寸领土上撤走!”纳赛尔十分激动。

“没有一项交易?她从你这里什么也没有得到,她凭什么撤走?”美国律师怀疑地问纳赛尔。“怎么会有交易?什么也没有!因为这是我们的领土。她应该承诺撤走!”纳赛尔肯定地;

回答说。

美国律师问道:“好吧。如果明天早晨梅尔夫人在广播和电视上宣布说,本人谨代表以色列人民,在此承诺我们将从1967年在西奈半岛、加沙地带、西海岸、耶路撒冷、戈兰高地所占领的每一寸领土上撤走。本人希望全国人民知道,本人在任何阿拉伯国家未得到任何承诺。”

纳赛尔大笑起来:“她这么做,哈哈,她在国内要惹出大麻烦了!”

律师说:“您认为您的建议还能行么?”

纳赛尔开始意识到,埃及所提出的是一个不切实际的选择方案,因此,他宣布埃及接受埃以停火决定,并为解决领土争端和地区和平危机创造了条件。

在进行了广泛的谈判及达成口头协议后,长风公司将拟就的书面协议转交给罗瑞公司。长风公司所希望达成的某项条款在谈判中已经触及,在达成口头协定时长风公司也曾向对方明确提起过。现在谈判双方开会讨论该项文件草案。

罗瑞公司:我方审阅了这份文件,并再次考虑了它将如何实施。我们不能接受其中的第3与第5条,除非我们能得到百分之十的折扣价。我知道我们已达成总体上的协议,但是,折扣问题我们仍不够清楚。

长风公司:我们已经花了大量时间讨论这项交易,我们也都明白它可以用文件形式反映出来,但其中并没提到任何折扣额问题。

罗瑞公司:这也许是你的理解。但我方肯定从来同意过这个协议。

长风公司:我方认为假如没有折扣,交易是不公平的。这些条款中记载着的一切有关数字,在谈判中你方从没提出过疑问。

罗瑞公司:在我方看到文件之前,这些数字对我方还不够清楚。而搞清这些数字,对我方是十分重要的。

长风公司:这些条款已经讨论得很清楚了,我方觉得你方现在试目得到额外的让步,因为你方以为我方十分需要达成这项交易。但我可以告诉你,我方并不一定非做成这笔交易不可。当然,我方并不想有这种方式向你方施加压力。

从这个案例可以看出,四、关注的变化需求

参与谈判的各方都清楚,在谈判中分辨出各方需求所在,将有助于谈判顺利进行和目标实现。但是,关键在于,需求并非一成不变,它受外部客观条件和本身主观意愿的影响,随时都会调整变化。因此,谈判者在进行谈判时,必须注意对方关注的需求是否已经产生变化。

莎恩卫生局与科玛公司(一家从事电脑服务的机构)不久前签了份合同,委托该公司代办其下 属医院的工资发放。这个合同是科玛公司经过激烈的招标竞争才获得的。合同为期五年,这家公司每年可以得到服务费180000美元(每月15000美元)。

某月因为机器发生故障,科玛公司没有及时将工资数据交付银行电脑系统,从而影响到莎恩卫生局的下属医院未能如期给员工发放工资,导致员工怨声载道,纷纷离开工作岗位集合抗议,该局不得不采取紧急措施,请人加班加点人工赶制工资单把工资发出,才没有酿成更大的麻烦。

莎恩卫生局就科玛公司未能如期完成合同规定任务,向它作了数次电话交涉,并通知拟采取的行动,随后送去了详细备忘录。

随着这次事件的发生,不少员工提出请局方另请其他公司代办工资发放的要求。

科玛公司被告知,它应对造成的损失负责。如果各医院的投诉成立,损失总额估计将高达100000美元之多。他们还被告知,不但要赔偿这笔损失,卫生局还将保留对今后可能发生的损失追加索赔的权利。同时,莎恩卫生局声称,人工赶制工资单的费用10000美元也应由格玛公司承担。更为严重的是,该局宣称,在该局扩大管理工作微机范围的其他招标中,科玛公司作为“理想”投标人的身份将被立即冻结。

双方约定在短期内举行谈判。

现在,我们来仔细地分析涉及谈判双方的一些情况。

在卫生局下属医院会计、成本、医疗安排和人事档案等管理工作微机化的谈判中,该局已与作为投标人之一的科玛公司进行过多次讨论。如果投标获胜,该公司可取得以营业额将跃增五倍(5×180000美元=900000美元;5年×900000美元=4500000美元)。而目前卫生局这一块在该公司的总营业额中所占份额为20%。

在向科玛公司发出备忘录后,从局方得知,他们的主意有所改变,打算或是撤消索赔,或是大幅度削减索赔金额(可削减到17000美元,甚至更少一点)。但科玛公司对此等变化尚一无所知。

莎恩卫生局为人工赶制工资单所提的10000美元索赔,是根据莎恩科玛公司以前为卫生局所作分析中的数字。只包括登记、税务管理、安全保卫和回答员工咨询等费用而非人工管理工资的全部支出。卫生局之所以这样提出,原意只是略示惩罚而并非真的要索回全部损失。

因此,莎恩卫生局主要关心的事是确保不发生类似事故,从科玛公司取得确切保证,要求他们提出详细的预防措施。

再来看科玛公司在这次谈判中的关注的需求何在?

该公司的主要需求在于重新取得未来4500000美元合同的“理想”竞标人地位。新合同对他关系重大,而他是否有中标机会,关键又在于能否恢复“理想”竞标人的身份。

科玛公司告诉卫生局,发生延误是由于卫生局的出纳部门所提供的一周税金密码有误,但承认公司自己的操作人员也未能及时察觉。而恰巧这时一台主机发生了故障以致不能及时重作。再加上祸不单行,备用电脑在输入错误密码后也失灵了,这才使得延误更加严重。

科玛要想恢复竞标人身份,就必须满足莎恩公司的的需求,亦即保证今后再不发生类似的失误才行。这就需要提出具体的保证措施,而且还需要同意发生类似事故时的罚款条款。

科玛公司应当把这一点视为卫生局方的主要需求所在,并在谈判中满足这一要求。它当然也必然关切如何争取降低或豁免索赔金额。因为这对他是一个巨大的财务压力。

赔偿100000美元,等于从现有合同中减少收入一半以上(180000美元),也就是说这五年的服务科玛公司可能根本无利可图了。所以科玛公司极可能提出按责任分摊的办法。

至于那10000美元的人工发放工资费,科玛公司没有什么意见,因为这个数字纯系出自它自己所作的分析报告。与未来的4500000美元合同额相比;它有可能会忍痛同意支付(或出具欠条)。

由这个案例可以看到,尝试分析对需求的变化对谈判的成功是很有益的。

另外,要想解决问题,千万不能根据自己的忧虑去推测对方的意图。

人们常常会作出假设,自己所忧虑的正是别人有意图去做的。例如两个恋人在一间宾馆中碰面,男方提议开车送女方回家。为了赶时间,男方把车开向一条许多人不熟悉的道路,说是一条捷径。汽车在山道上行驶时,突然遇到一棵大树倒在路中间,男方费了很大力气也没把树干挪动,于是他们只好退回原路,这样反而耽误了时间,使女方赶不上看晚上十点钟的电视新闻。结局为什么令人觉得意外?那是因为我们根据自己的担忧做了假设。

我们很容易养成这样一种坏习惯:从坏的角度去解释别人的言行。这种持怀疑态度的解释,当然是来自一个人的既有看法。而且,这好像也是“安全的”做法,并可以向旁观者显示对方有多不合理。然而,从怀疑的角度去解释对方的言行,却会使得本来有助于促成协议的创造性意见被搁置,而且也容易忽视对方立场的微妙改变。

另外,我们很容易把自己的问题归罪于别人。“你们这家公司一点不可靠。我这部发电机每次经过你们的保养服务之后,不久就会发生故障。”怪罪别人很容易,尤其是当你认为对方确实应当负责任时。然而,即便是合情合理地责怪别人,通常也会起反作用。对方在受到攻击时会自然地采取防御姿态加以抵制。他们会不再倾听你的意见,或是提出反驳。责怪别人会使得“人”与“问题”纠缠不清。

你在讨论问题时,应该适当地把与你说话的对象分开。“你们提供保养服务的这部发电机又发生故障了。这是本月内第三次故障。而第一次故障甚至停机一周之久。本厂需要一部能持续发挥功能的发电机。我想请你们提供建议,要怎样才能减少故意的发生?我们是应该换一家服务公司,或是应该如何处理?”

讨论双方的看法。处理不同看法的方法之一是将它摊开来讨论。只要你能坦诚地这样做,并且不能把问题归咎于对方,这种讨论就能够使双方认真考虑彼此的看法。

所以,将制定新选择方案的基础建立在为对方着想的基础上,你将最有可能提出可行性选择方案,只要双方都能认同,签约不是小事一桩吗?

四、开拓广阔的谈判空间

在谈判中,要找出唯一且最好的方案,基本上是不可能的。谈判者应尽量开拓广阔的谈判空间,这样的空间能纳入多种多样的构想,双方可由这些构想当中,共同挑选、加工出切合现实的双方都能接受的方案。

在很多时候,谈判双方能否达成协议的关键就在于有无多种多样的选择方案,可供双方从多角度进行评估和判断。你不妨参照以下的思路:

1.具体构思选择方案。

下面首先以解决水污染问题为例,介绍一下其中的四个步骤:

●思考特定的问题

流经你门前的污浊河水。

●进行一般性分析

诊断现状,将问题分类和具体分析,并推测产生问题的原因。如果检测出污水中含有大量化学药品成分,你就可以猜测河流的上游可能有排泄废水的工厂。

●思考解决问题的方法

针对现状的分析结果,寻找合理化的解决方法。例如减少化学物质的排出量、改变污水的河道等。

●产生具体实施方案

例如向环保局提出申请,建议其下令限制上游工厂向河流排泄废水。甚至将其迁移或关闭。 图中的四个步骤表示凭借一个构想可以激发出另一个构想。这种方式适于可先从头脑风暴中产生的数个选择方案中寻找一般的、共通的原则,然后运用这种思考方法便可找到切合实际的另一实施方案。

对这些原则进行深一步的思考与诊断,找出这些原则的意义和理由,然后你就可以思考和比较解决问题的最可能方案。得出具体的实施方案后,你又可以探求得出这个具体方案蕴含的原理,然后再从这个原理出发,按照图中的思考程序推导出其他选择方案。

2.设法提出思路不同的协议方案。

一旦不能够达成协议,需要设计一些低级别的方案以供选择,可以首先在小的方面取得共识。双方往往在主要问题上难以妥协,却容易在一些局部的问题上存在共识。

如果双方在重要的问题上无法达成一致,不妨试着在次要的问题上用这种方法打开思路。下表显示的是高层次协议与低层次协议的主要特征,谈判者可以从多个方面展开思考,通过改变协议的思路,找到双方都能接受的协议方案。

3.改变协议方案的范围。

为了有效达成协议,除了可考虑改变协议的思路,而且可以考虑改变协议的范围,这包括“细分”与“扩大”两种策略。

“细分”,就是把问题分解成更容易处理的更小的几部分。例如某位小说家与出版社谈版长篇小说集一事,若出版社的销售前景不够确定而犹疑不定,这位作家就可以提议:“是否可以先出版长篇小说集的第一、二集,看销量情况再决定是否出版剩下的长篇小说集?”这样,出版社或许就会接受。“细分”策略缩小了达成协议的范围,减小的利益冲突的可能性,但更易于获得对方的赞同。

“扩大”,就是设法扩大谈判的主题,使契约更具吸引力。例如,印度和巴基斯坦在如何利用印度河水力资源的问题上陷入了僵局,直到世界银行加入会谈后,才被打破。由于世界银行将向全部工程项目提供资金援助,印巴两国都争先提出使双方都受益的实施新灌溉工程、建造新蓄水坝等的方案。

怀特先生的妻子视力不太好,她使用的手表的指针必须长短针分得非常清楚才行。但现在这种手表很难找,他们费尽周折,总算找到了一只她能够看得很清楚的手表。但是,坦白地说,那只手表的外观实在相当地丑陋,很可能正是因为这个原因,这只表一直卖不出去,但是,它的标价400美元也似乎太贵了点。

怀特先生告诉卖表的商人说,400美元太贵了,但商人却说这个价格非常合理,并且告诉怀特先生这只手表精确到一个月只差几秒钟而已。怀特先生告诉钟表商时间的精确与否不很重要,为了证明给他看,怀特先生还拿出了他妻子的旧表让他看:“她戴这只60美元的表已经8年了,这只表一直是很管用的。”但是商人回答说:“噢,经过8年后,她也应该戴只名表了。”当怀特先生指出这只手表式样不好看时,他又反驳说:“我从来没有见过这么好的专门给视力不好的人设计的手表。”最后,经过一番讨价还价,他们最终以350美元的价格成交。其实,一但你抓住了要诀,你就可以具有自己的力量,可以很圆滑地处理对方的反对意见,说服他们同意你的看法。

美国著名学者霍华曾经提出使别人说“是”的数条指南,现抄录如下,以供谈判者参考:

●寻找令对方注意的东西;

●让对方明白你很感谢他的帮助;

●如对方有重大困难,帮助其解决;

●令对方想到这个计划的惊险与兴奋;

●与计划相同,自身务必保有足够的魅力;

●答应给予尽量多一些的报酬;

●告诉他这个方案的成果与效益;

●自始至终清楚地展示魅力;

●告诉对方对他的协助绝不吝支持;

●给对方以后必定成功的承诺;

●采用自信的态度;

●让对方清楚这计划非他不可;

●将对方放在最具有吸引力的位置;

●绝不能对计划做类似辩解的事;

●对对方从心底保持兴趣;

●给对方制造快乐的气氛;

●采取能得到首肯答案的行动;

●将拒绝当作重新尝试的机会;

●让对方看出你的亲切;

●给对方承诺,这计划立即就有收获;

●打动对方喜欢新事物的心理;

●让对方明白,不能只是取得,同时也应给予;

●允许对方自由地发表意见;

●不要强迫对方;

●自始至终为对方立场着想;

●行动自然;

●态度不能生硬;

●证明你的赞成,是由于它是最好的决策;

●让对方明白,你愿意同他建立长期关系;

●让对方以为,你并非是“取”,而是在“给”。

从霍华指南中,可以归纳说服口才要运用以下基本原则:

●取得对方的信任。

●要站在对方的角度设身处地的谈问题。

●说服用语需斟酌。

二、对症下药,各取所需

杰勒德是美国谈判学家、著名商务谈判代理人,他善于在谈判把建立在假设基础上的真实意图小心翼翼地隐藏起来,并把发现它和利用它定为谈判要旨,以求最终制服对手实现谈判目的。

有一次,杰勒德代理的一宗有关投资家卜W·阿贝尔对《食品》杂志的收购谈判。

阿贝尔曾因相继成功地收购旅馆、自动洗衣店、电影院、实验机构和食品公司而在商业界颇有名声。这一次他看中阿瑟·J·戈德堡编辑出版的《食品》杂志,是想通过收购叫戈德堡为自己做事,并以戈德堡为核心将《食品》发展成系列专业丛刊。阿贝尔认为,如果收购成功,不仅可在杂志出版上获得丰厚利润,并能利用手中的杂志替自己的食品公司造舆论、做宣传,拓宽食品销路。

经过两次午餐聚会,杰勒德了解到,戈德堡恃才孤傲,向来不相信不懂行的“局外人”。杰勒德还了解到,戈德堡已年近五十,创业锐气渐失,不再想品味独立经营者面临各种风险的乐趣,也厌倦了琐碎的管理事务,而且妻室和孩子都需要他的关心和亲近,他担心再象以往那样加班加点开夜车,否则可能会出现“家庭危机”。杰勒德仔细分析这些情况后认为,戈德堡称得上是一个出色的主编;倘若对他许以全面指挥杂志的重权,配以听从调遣的发行经理,全面除去所有琐碎杂务,付与高额收购费和年薪,使之名利双收,利用隐蔽假设,在谈判中暗设迫其就范的条款,有可能全部兑现预定目标。

大计一定,杰勒德即向戈德堡放出气球作试探:“投资家阿贝尔虽对杂志的编辑出版业务一窍不通,但却非常钦佩《食品》编辑者的卓著才能,相信与你这样一个指挥全局的行家使用,双方肯定能获得直接的、看得见的好处。阿贝尔将不提合作的先决条件,甘愿为合作的对方提供方便。”如此优惠的许诺,霎时激活了戈德堡心底的隐蔽假设,他早就盼望能有一个办法,免掉琐务纠缠、消除生活的后顾之忧,一接到探询便作出反馈:“我可以考虑杂志一部分所有权的出让。”于是,双方约定3天后正式会谈。

谈判开始,杰勒德不露痕迹地先给戈德堡造成一种错觉,似乎与杰勒德谈就是与阿贝尔谈。他开门见山地说:“我希望和你达成协议,但我觉得任何一项协议的达成之初,就是兑现直接的好处之时。”说罢掏出15万美元的支票。

戈德堡看了一眼支票,Jb想有了资金保障,也就有了使家庭生活优越、稳定的坚实基础。但因支票的金额还不是自己满意的心理价位,便说:“我想这不会是你开出的最高价格吧?而且,我喜欢做一笔直接的、‘干净的’交易,就是说,我们用现款结算。”

杰勒德点点头说:“当然,收购价格可以再协商,我们都不是脑袋里塞满利润,心里打着小算盘,斤斤计较金钱的商人。只要你开出一个合理的最低接受价格,我们之间是不会有几轮讨价还价谈判的。”

戈德堡一面想着满意价位,一面盘算着在谈判时如何使之更高,只是看着杰勒德,一言不发。

杰勒德接着说:“请允许我推荐比尔去当行事务经理。他是我们食品公司的主管。特点是能干、肯干,一切听从差遣。你如果对他不中意,可以到我们其他企业挑选,直至满意为止。”说完,递上比尔的人事材料。

戈德堡接过材料,查阅之后没有表示异议,只想寻找开价的机会。

杰勒德笑了笑说:“比尔的任务是让你摆脱一切杂务。因为,我们需要你的充沛的创造力,不能让别的事务、其他任何工作或是对退休的考虑而削弱这种创造力。”

戈德堡看了看杰勒德说:“这一点我同意。现在让我们先来谈谈杂志转让的金额吧,这是合作的前提。”他急欲提出心中盘算好的价格。

“价格要谈。而且在涉及转让期的长期利益方面,我们要更多地谈到钱。因此我们现在不妨先协商杂志的转让期限,如果定为5年,你不反对吧?”

“这与我预想的期限是一致的。”戈德堡同意道。

“在转让期内您的年薪是6万美元,但要在5年内把《食品》杂志发展为专业丛刊。”杰勒德提出了附加条件。

“如果不出意外的话,我想这是不困难的。”戈德堡应道。

杰勒德认为,此刻该是形成既成事实的时候了。有了它,以后再为出现的分歧而推倒重来,戈德堡会像通常的谈判对手一样,感到气馁,容易作出让步。他于是说:“如果同意的话,请您把我们协商中一致之处,列成转让合同的条款,然后我们再谈到钱,我保证在这方面通情达理。”戈德堡相信对方的诚意,提笔书写。

在戈德堡照办之后,杰勒德说:“请您开个价吧。”

“20万美元。”戈德堡斩钉截铁地说。

杰勒德耸了耸肩,面有难色地说:“坦率地说,这个价钱未免高了,而且委托人没有赋予我加价的权限,他以为15万美元足够了。不过,我可以说服阿贝尔接受你的还盘,但你得为我提供方便,就是先收取15万美元支票,其余金额得接收食品公司的股票,并按公司惯例在合伙期内不作转让。”

“不,我乐意现款结算。”无意于股市生意的戈德堡坚持己见。

“戈德堡先生,我想说一个众所周知的事实,阿贝尔食品公司股票是优质股,这几年正在不断增值,红利早已高出银行利率,成为股民争购的热门,您现在就可以打电话问一下。如果是真的,您为什么不考虑以部分转让费用于投资呢?”杰勒德劝说道。

“我不懂得怎样用自己的钱,不想接受公司股票的附加条件。”戈德堡依然不肯松动。

杰勒德接着说:“谈判到现在,我没有在任何一点上要求您作出妥协或让步,仅仅劝您改换一下收取5万美元的方式,这对您不仅没有损害,而且反会增值,它难道竟会是不可逾越的谈判障碍?”

戈德堡凭直觉感到附加的5万美元支付方式中肯定隐藏着什么,只是一时摸不清、想不明,也说不出反对的理由。

杰勒德看出戈德堡心中的矛盾所在,进而游说道:“阿贝尔不单需要您的创造力,还需要您对合作所抱的真诚态度。我想您拥有阿贝尔公司的股票,是表示将于公司的长远利益休戚与共。这既是阿贝尔所需的诚意,也是我说服他统一的依据。”这番话看似恳求,其实是诱引对手上钩。

戈德堡沉思良久,终于同意了。谈判就此结束,各方都得到了各自的东西:戈德堡得到了隐蔽假设中的资金保障,摆脱乏味事务和对杂志编辑的控制;阿贝尔得到了一宗有价值的资产和难得的人才,杰勒德得到的是暗度陈仓之计的实施。