离职培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般是半年、一年或更长时间。美国出现了不少企业自己办的大学。如IBM公司于1985年在纽约州桑伍德市开设的“企业技术学院”，就是为企业离职培训人员提供的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学特别适合于传授专门知识给职员，可以有效地提高员工技术和解决问题的技能；影视教学适用于示范技术；模拟教学可以帮助提高职员协调人际关系和解决问题的技能，可以采取案例分析、角色扮演等进行。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。国外的实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相似的场所举行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。
（4）支付学费的培训。
这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。
（5）学徒式培训。
学徒式培训有在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺工方面，因为只有经过长时间观摩学习才能熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在1～3年之间。
充分教育和发展员工能力
在企业大变革中实施人员裁减之后，靠人员规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此担下这一重任的人只能转向发展员工能力。
面对这种挑战时，要牢记能力决不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想象力、创造力以及将要学到的新知识将使他们帮助企业创造辉煌的未来。
新企业中，教育的使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，还要帮他们拓开思路，解决隐藏问题、抓住潜在的机遇。因此，对员工的不断教育不只是把员工送去参加企业资助的临时培训课程，而应成为你这位能够带来附加价值的管理者永远的义务。
在行使领导者兼教育者的职责时，首要任务之一就是，要帮助员工了解到他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。
在大变革后动荡的新环境里，传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西视若无睹。
今天，人们无法精确预测某个岗位将会包含哪些内容，因为最理想的是，它必须每天做出相应调整以保持竞争力并跟上世界的步伐。如是，职位说明书不应是罗列职责的一张杂货清单，而应是对一个职位中可能出现的结果及潜在的影响范围进行详细的描述。
不断修整员工的职位说明书不过是加速提高未来成功者能力的第一步，以下3种手段也不容忽视：
①清晰而具体地传达企业的短期和长期目标以及为实现这些目标所做的具体日程安排。
对重要事项和相应的时间表有个清晰的概念，将有助员工在确定优先顺序，或面对没有条例规定和没有先例的情况时，能够做出正确、独立的判断。
②提供日常的学习机会。你的目标是促进员工能力的提高。可以鼓励员工在自己团队内外参与不常参与的项目并与同事交流；邀请客座讲师参加员工会议；传阅杂志文章；为员工订购书籍、磁带和快讯。不要因为削减人力资源或培训预算，或让机构繁复的官样文章妨碍你为员工的成长所做的任何努力。
③不断向员工提问。早在公元前4世纪，苏格拉底就已证明，最有效的教育方法不是告诉人们答案，而是向他们提问。洞察力，就其定义来说，来源于人自身内部。谁也无法迫使别人理解一个概念。两个人对事物的理解也不可能是相同的。
为了发掘员工的洞察力，要养成习惯不用咄咄逼人的方式向他们提问，以便了解他们为什么用某种方式在做他们所做的事。如果你这样问，你的员工很可能跟你一样学会许多东西。例如，你可以问，你为什么这样做？有没有考虑过其他的变通方法？如果要改进现行方式以改善流程，你会怎么做？
在要求员工具备能力的同时也要对他进行测试。真正的职业人士必须通过能力测试才能从事他们的行业，所以为什么不把这种风气推广到每一个自认为具有非凡能力的工作者呢？
为了使这种测试评估积极有效，你必须指出，这样做旨在维持最高的标准并保证团队的工作质量。
要确保每个员工都有分享信息的力量。不要认为有责任把员工“需要知道”的信息提供给他们；相反，应该改换一种方式，让员工“告诉我有什么信息需要我知道”。
事实上，除了真正需要保密的信息以外，让你的团队分享所有信息会使你发现日子并非那么难熬，神经弦也无需绷得那么紧。其中的道理很简单：当他们了解到你所有的信息，即使不能做出更好的决定，也与你的决定不相伯仲。这样，你就可以从事必躬亲的繁重职责中解脱出来。应该问员工：
①我们有哪些机遇可以改进我们所从事的工作？
②我们能做何改变才能使工作进行得更顺利？
③我们该为未来做何考虑？
④有哪些东西是顾客需要而我们又没能提供的？
⑤最理想的是，我们怎样改变会使我们在顾客面前焕然一新？
⑥现在，考虑到我们不太理想的现状，如何才能发挥自身的创造力来尽力实现这一目标？
在求助顾问之前先在内部寻求高见。别以为员工看到你受苦就会伸出援助之手。一般来说，员工即便知道解决方案，也会坐以观之，除非你要求他们帮忙。如果你不求助于他们，他们也不会自动上门帮忙。
扶持员工的创造力
富创造力的人若要全心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人——不管他们参与整个项目还只是其中一小部分——均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
这方面有两项好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的经理，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
富创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
一些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往
并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20％—30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80％—90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而引致丧失了多少生产率、流失了多少科研设想，这些损失俱是无法估计的。
员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？
有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作表现：
①重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力，来重新厘定他的工作，以便其掌握。
②提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。
③关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。