即使是下属的过失，做经理的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节。不至于在出了问题以后上下关系都紧张，以至出现矛盾，这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
（4）允许下级发泄。
发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有失误，下属会觉得不公平、压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对经理诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，经理不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会使矛盾更加激化。日本的一些企业在这方面做得就比较明智。他们在企业中设立一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设企业各级经理的像，或头像、或模型，让员工在对他们不满时去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你的满时，应该这样理解：他对你是信任的、寄予希望的。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此领导在接待发泄不满的下属时，在耐心地听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也是一个了解下属的很好的机会，可不能一怒而失良机。
（5）没有必要一味忍让。
矛盾的发生无论原因在领导还是在下属，领导都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，以后还会出现类似的错误。责任在领导，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，以阻止下属无休止的纠缠。
解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评，指出错误要为下属保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点。这种方法就像做手术，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，但麻醉剂却抑制了疼痛。
人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。
对待下属的失误，指出错误，进行批评，加以处理，一定要冷静，要给下属留个面子。
有的领导脾气一上来，不分场合，当着众人把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样，就会为自己树了一个对立面，甚至结下怨仇。给下属留个面子，别把关系弄僵。
积极、稳妥地处理矛盾
约瑟夫朱伯特有句名言：“辩论一个问题而不解决比不经过辩论而解决问题要好。
”圣经学者拉什巴姆指出：“如果你的邻居伤害了你，不要装做你们仍然是好朋友……不要怨恨他，但是要批评他的所做所为，如此就可望达到重新和好的目的。”
看法上的矛盾可以激发创造性和促进革新，但是人际之间的矛盾却造成高度的紧张、低落的士气和低劣劳动生产率。矛盾是压迫人的，它破坏你和人们合作共事的能力，也使得相关的人更难达到自己的目标。所以必须采取有效合理的方法加以解决。下面是你可以为解决问题而做的事情：
（1）当矛盾出现时：
①立即处理，不使问题扩大。
②请求对方确定一个时间和你一起解决分歧。如果目前时机尚不成熟，就先加以调整适应。
③安排在一个私人的场所进行一次会晤。
（2）在会晤时：
①制造利于交换意见的气氛，说话和表达身体语言时要有建设性和积极性，指出矛盾对双方都没有好处，并且指出你是有决心解决矛盾的。
②表明一个巴掌拍不响，而且你也很可能是问题的根源。
③要坚定明了地说明你的情况，并保持眼神接触。
④谈到使你烦恼的事情时要具体，举例子说明，不要夸大其词或者曲解事实的真相。
⑤不要使用刺激性的语言。否则，对方会对准你的言辞而不是对准问题的解决。
⑥对问题采取主人翁的态度。凡可能的时候都要使用“我”，而不使用“你”，如：“我感到恼火”或者“我很烦恼”比“你这件事做错了”要好些，使用“你”容易使得对方处于防范地位。
⑦不要翻旧账，把握住当前的事情。
⑧仔细听取对方的情况，不要打断。尽管你可能并不同意每一件事，但要寻找同意的那些方面。要保持客观的态度，对合理的地方要点头或予以肯定。
⑨归纳对方的要点以表示你理解了，并表现出同情心。诸如“我也有同感”这样一种说法会对于排解怒气很有作用，这样你们双方便能够一道解决问题。
⑩一旦你们双方对问题取得了一致意见，就向着解决问题的方向迈进。提出你准备怎样做，以处理他关切的事情，问对方怎样做以解决问题，让你的同事参与会增加对解决问题的承诺。
找不出解决办法时保持不同的意见。表明你尊重对方的立场，即使你并不赞同。
（3）结束会晤时：
①对你们的讨论和承诺进行总结归纳；
②对对方愿意解决你们的分歧表示赞赏。
（4）会晤之后：
注意会晤时所提的问题，信守承诺。如果对方信守
了他的承诺，要向他表示感谢。
（5）防止矛盾发生：
矛盾是集体工作的必然结果。当人们向现状提出挑战或者辩论如何提高为客户服务的品质时，矛盾是健康有益的；然而，当矛盾产生于相互发难的个人时，它是不健康的。下面的做法可以减少人际间的矛盾：
①针对事实的情况，而不是谣言或感情。
②让大家参与你所做的改革，听取和理解他们的兴趣、目标或担心。
③保持交流畅通和客观，减少可能的猜疑和敌对情绪。
④处理难以讨论的事情，否则问题便会僵化。
⑤立即解决无法如期完成任务的那些问题。
⑥让你的人员懂得在矛盾产生时怎样处理。
⑦要了解人与人之间不一定相互喜欢，但是应当相互尊重。
防止员工问题发展成为问题员工
公司主管卡尔罗依德遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。罗依德回忆说，他真希望早些采取措施。
“我以为他总会改变的，”罗依德说，“我完全估计错了，情况很快变糟。”
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早和员工商通，控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。下面几点建议可供参考：
（1）明确职责目标。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说：“我要你尽快地完成访问报告。”，而要说：“请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其他问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚地知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
（2）加强检查和反馈。
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
（3）摆正自己的角色。
由于各个公司的办事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一副强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。
但你必须把你的经理职责放在第一位。有时这是很难做到的，但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。
如果你不分清朋友和经理间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。
学会有效地用人
为了测试自己是否能有效用人，请回答下列问题：
（1）在工作中，你喜欢扮演的角色是：
①管理与指导下属工作。
②监督下属工作。
③事必躬亲，然后抱怨下属无能。
（2）受到下属指责时，你通常的反应是：
①分析下属为什么指责我，自己在哪些地方有错。
②保持沉默，或尽量为自己的行为进行辩解。
③也对他进行批评，并找机会报复。
（3）最好听听下属的意见，但最终做判断和决定要自己拿主意。
①非常同意；
②稍许同意；
③很不同意。
（4）当有下属顽固不肯认错时，你不会很急躁。
①非常同意；
②比较同意；
③很不同意。
（5）你是否经常找理由赞美下属？
①是；
②很少；
③从不。
（6）你面对与下属的直接冲突有何感觉？
①自己未能避免这种情况；说明管理经验不足。
②我这一阵不走运。
③下属在公开和我挑衅，我的权威受到严重威胁。
（7）你认为管理者最重要的能力是：
①决策和协调能力。
②专业技术和社会背景。
③吃苦耐劳，以身作则。
（7）对于下属对你的依赖，你会：
①感到忧虑，并尽快努力改变这种状况。
②并不介意，但希望下属能有一定的独立性。
③感到高兴，喜欢被下属依赖。
（8）假设自己是一家公司的经理，一位员工闯入你办公室怒冲冲地发泄不满，你意识到完全是他的错，应如何走第一步棋？
①先对他表示同情，再心平气和地向他指出其不满是误会造成的，不是你的责任。
②告诉他自己是老板，不允许别人无理取闹，劝他回到自己的工作岗位。
③大骂他一通，然后叫他“滚”。
（9）你是否有威胁下属的倾向？
①没有。
②偶尔有。
③经常。
（10）你用人的基本原则是：
①一切以工作为重，对自己不喜欢的人才也能重用。
②兼顾工作与个人感情，有限制地使用不喜欢的人才。
③让那些自己不喜欢的人靠边站，着力培养“心腹”。
【得分指导】
（1）每个问题选择①，得2分；选择②，得0分；选择③，得0分。
（2）总分在0～12分，说明你不算是一个会用人的人，有必要加强这方面的能力培养，建议你再次认真阅读本书内容。
总分在13～17分，说明你是一个比较会用人的人，但仍需继续学习和锻炼，不断提高自己，可有选择性地阅读本书部分内容，并在实践中仔细体会。
总分在18分以上，说明你是一个很会用人的人。如果能把在本书中学到的新技巧应用到实践中，就有可望成为最会用人的人。
（3）这个评价并不是对你的管理能力的一个准确衡量，而是一种定性的评估。
（4）你的得分表明你目前的管理能力，而不表明你潜在的管理能力。只要仔细阅读本书的内容，并在实践中灵活运用，你一定能够改善用人能力，提高管理水平。