如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
（4）员工做事没有条理，经常误期。
格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何人手。
你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊，找出她究竟是怎么个没条理法。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。
（5）员工不喜欢自己的工作。
查克不喜欢新分配给他的工作。他从不叽哩咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天八小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。
（6）一名员工向好几位同事借了钱却不还。
很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。
要让这名员工知道：你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。
一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不还虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。
（7）员工内部存在严重冲突。
在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升工资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？
然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。
（8）你新接手的一批员工原来的工休时间太长。
如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限，要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整，找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。
让员工坦言对你的意见
你有没有问过别人：“嗨，你对我到底有什么意见？”这样的问法，得到的回答很可能是些支吾之词。但是，如果要管理和指导好员工，就一定要能得到他们的反面意见。
要想成为优秀的领导者就必须和大家沟通，明确表示你愿意随时听取他们的意见。
（1）采用正确的方法征求反馈意见。
让人们打开心扉，告诉你他们对你作为领导是怎么看的。不要和他们争论或者试图纠正他们的看法，你应该感谢他们，并从他们的角度来理解这些意见，作为正确的意见接受下来。你要下决心聆听和考虑他们的意见，创造一种多听他人意见的气氛，这样才能对自己的行为做出明智决定。通过征求并接受反面意见，可以了解下属对你有什么期望，而不必去揣摩他们有什么想法。
好的征求反馈的方法有助于做好这件事。避免使用疏远别人或令人感到是在受责备的言辞。
比如可以这样说：“我一直在考虑自己的领导作风。我知道大家觉得我……”后面再补上具体内容。这句话向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。另外，由于你愿意与对方谈论一些个人的事情，听者还会因此而感到自己受到重视。这是使别人站到你这一边的关键一步。他们会帮你实现你所希望的变化。
不要讲：“我听说，你说我……。”这听起来有指责的味道。不要牵涉到对方，只谈自己。
（2）采取坦诚的态度。
要让对方告诉你，你做的哪件事让别人对你有那种看法。可以这样问：“据你观察，我的哪些做法让别人对我有这种看法？”
这样问就表明：
你知道自己做的某些事情使大家产生了看法；你不知道是哪些事；而对方知道；对方可以跟你说。
这时应该明确表示你并不希望那样，并且说明你打算改变这种情况。可以这么说：“你知道，我不希望别人这样看我，我希望能改变你的看法。”你没承认也没有否认别人的看法，也没有责备谁错了。你只是说不希望别人用目前的这种看法看待自己，而且希望有所改变。光是这种做法，就可以使别人对你有新的认识。要表明自己的诚意，就要以毫无威胁感的方式不断征求反面意见，即使受到批评也不要争论，不要试图纠正他们的观点。最重要的是坚持听取意见并与大家协商，直到对今后怎么做达成一致。然后就按此采取行动。
（3）征求下属的建议，问他们希望你怎么做。
不要问只用“是”或“不是”就能回答的问题。如果问这样的问题，为了避免可能出现的不快，别人很可能随口附和你。但他们对你的看法却不会有所变化。
如果你让别人有机会告诉你，他们如何看待你和你的所做所为，反过来他们也会给你提供一些信息，帮你更有效地领导他们，更好地与他们共事。最终，他们对你的看法也会改变。但这需要一定时间，如果你过去事情做得太绝，或者别人怀疑你的动机，就更要花时间。
通过对话达到相互理解
在社会的各个层面，都有通过对话达到相互理解的强烈需要，尤以商界为最。商业场合有很多因素，如组织结构优化、企业战略联盟、激发员工主观能动性、以客户为中心等等汇集在一起，强化了对话的必要。
一、对话的原则
对话是一种很严格的讨论方式，对参与者有严格的纪律要求。如果不遵守这些纪律，就无法从成功的对话中获益。如果开展很有技巧性的对话，结果可能非同一般：它会消除长期的偏见、克服不信任、取得全新认识、发现新的共同点、增强群体的凝聚力等等。
对话和一般的讨论之所以截然不同，在于它有三个鲜明特征。真正的对话中不存在对话各方的较劲，不存在级别高低的影响，观点不同也不会有丝毫的惩罚，总之没有任何形式的强人所难。
（1）相互平等。
对话之所以是对话，正在于对话各方已经建立了信任，位置高的人也放下架子，平等地进行交流。在形成了相互坦诚的心态后，各方才能以平等的身份，推心置腹地展开交流。
（2）推人及己，认真倾听。
推人及已是一种通晓他人思想感情的能力，在对话中不可或缺。讨论中的参与者可以不产生共鸣，但这只不过是讨论而已，算不上对话。人们发觉，表达自己的思想容易，设身处地地回应他人的不同观点却困难。因此，讨论比对话更加常见。
（3）摆明观点，开诚布公。
谈话中别人可能会向你奉若神明的观念发起冲击，要想在对方提出敏感话题后，稳若泰山、不急不躁、坦然应答，确实需要练习，需要把握分寸。在对话中，人们可以互相摆出观点，对其展开有效讨论。
以上三个特征，缺乏任意一个或者一个以上，对话就会变成一般的讨论，或者其他形式的交流。
二、避免易犯的错误
对话者经常会犯一些错误，而正是因为这些错误的存在，对话之路充满了艰难。但是，倘若你能够及时发觉这些错误，学会减轻其影响，那么你就能全身而出。
（1）顾虑重重。
人们有所顾虑的原因千差万别，最普遍的原因是未能建立信任。因为对话的形式相当开放，中间涉及到一些自我暴露的问题。一旦人们感觉到对话者中存在丝毫的敌意，或者感觉到有可能出现难堪，人们就会产生顾虑。
在一些较为深刻的话题上，人们更容易接受一种同个人经历和记忆相关联的交流。如能激发这种感觉，则有助于直接切人正题，而且会使交流者如沐春风。与此同时，人们都不希望一下子和陌生人，甚至同事，拉得太近。对话者希望能够在利用这些感觉的同时，不会让对方感到自己一览无余。
（2）过早付诸行动。
匆匆开始行动也是比较常见的错误。在讨论中，常常会出现这样的情况：一旦某个问题被提出来，准会有人问：“那我们怎么处理？”到了这个份上，关于这一问题的对话就会嘎然而止，代之以纷乱的观点、争吵和草率行事。
对话切忌过早行动的倾向。它仿佛电线短路一样，中断了深入其他对话者的思想、感情和观点的过程，无法为成熟的决策奠定基础。
如果对话中有人要迫不及待地付诸行动，稍微停顿一下很管用，对话方应自问是否需要进一步对话。所以，如果有人提出“我们怎么解决这个问题？”时，可以这样答复：“还没有到解决的时候，我们稍等片刻。”这种方法通常能够克服对话者急于行动的情绪。
（3）听而不闻。
另外一个常见问题是，当一方表述不清时，另一方不愿意再花工夫了解他到底在说什么。大多数人，特别是矛盾重重的时候，不习惯于找最确切的话来表述自己的感情。这时候需要有耐心，有想他人所想的能力，做到推人及己，认真倾听。
避免这一错误的一个有用技巧是，对话者可以把他所听到的话用别的方式重新表述一遍。听到别人重新阐释自己的话时，原发言者就能够相应做出一些纠正和补充。在开展得好的对话中，对话者常常会说：“对，我就是这个意思。”或者“这只是一方面，但我想补充几点。”对话中如能保证相互之间的正确理解，能够让对话者感到温暖、亲切。
（4）出发点不一致。
这是对话中最复杂、棘手的错误之一。一般情况下，对话者都有些先入为主的见解。而在对话过程中，这些观点得到修正。但是，如果某个问题一方已经考虑了很多年，另一方才考虑几分钟，那么让双方达成默契则殊为不易。
出现这种交流的鸿沟，如果只是由于双方对某些问题的认识有深有浅，那么问题就相对容易解决。事先进行一些介绍会有所帮助。
通过部门领导会议协调工作
协调就是使企业的一切工作都要和谐的配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调的根本目的是使各职能社会组织机构和物资设备之间保持一定比例，财政开支和财政收入保持一定的平衡；工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例，协调就是在工作中做到先主要后次要。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
判断企业是否需要进行协调工作，可根据以下3个特征：
①各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。
②在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。
③谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
解决上述问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及到制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
部门领导会议是协调工作不可缺少的方法，正如行动计划中预测工作是不可缺少的、人事一览表是社会组织工作不可缺少的一样，它是一种特有的标志，也是进行工作的一个主要方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有这一标志并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一门艺术，是管理人员应该具有的才能之一。
向下级通报不好的消息要注意方式
有些难说的话上司不说是不行的，关键是委婉、诚恳，尽量减轻对属下的打击。
有些时候，有些话虽然并不过分，也并没有什么不正当的意图，但当上级的还是很难出口。比方说，告诉下级被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否决了；下级向你提出了一个很好的建议，而你却由于疏忽大意或过于工作繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？
一、变更计划
首先要说的问题是：要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？
万万不能对下级说：
“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”
这样把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
也不应该为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对上级不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不可取的作法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下级真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
二、提案被耽误
上级接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看。下级希望得到一个完满的答复，而问上级：
“那个提案，您看过了吗？现在办得怎么样了？”
在这种情况下，应该直率地说：
“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”