管理者或其他层次的经营管理干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏别人的才能和智慧。自我炫耀，足以办错事情、导致失败；欣赏别人，足以激发才智，提高效率。相对而言，要挑剔自己的不足和毛病。时时反省，却不宜挑剔别人的毛病，横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对于管理者的欣赏而不是挑剔，松下有精彩的论述：
“身为管理者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用‘鸡蛋里头挑骨头’的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，管理者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹疑不决。”
“我们知道，如果一个人动辄得咎，总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。所以，管理者如果能从欣赏的眼光来观察部属的优点，那员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”
五、个性化管理
被誉为“全球第一CEO”的韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？
韦尔奇充分重视利用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导这个世界最大的公司。当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下，其发放范围已经大大扩大了。目前大约有27万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3——获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。
六、通过适当的沟通进行激励
适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工对公司各种情况有比较透彻的了解，真正感到管理的透明，能够培养一种主人翁精神；同时，良好的沟通能起到极大的激励作用，给员工带来巨大的精神鼓舞。在这方面，沃尔玛公司前总裁萨姆沃尔顿的做法颇值得借鉴。
沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通。老板萨姆沃尔顿以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己的工作重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息并
授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工，向计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
萨姆沃尔顿曾说：“当多次看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并取得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己并没有真正的被当成合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的2500员工举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在与未来。
通过这种场合，萨姆沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，所有的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸（《沃尔玛世界》）也会刊登股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆沃尔顿说：我们希望这种会议能使我们团结更紧密，使大家亲如一家，更有热情及战斗力，为共同的利益而奋斗。
事实表明，萨姆沃尔顿的做法取得了预期的完满效果。
走出关心下属的误区
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走人误区，表现为：
（1）把关心下属等同于小恩小惠。
这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
（2）好许诺空头支票。
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？如果不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
（3）把关心下属的业务混同于关心下属。
关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不吕放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
（4）关心的内容与下属的真正需求背道而驰。
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
（5）关心下属的方式、方法不对头。
如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
（6）不能一碗水端平。
生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
（7）关心下属就是对下属有求必应。
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
（8）关心下属就是不批评下属。
批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。
（9）不关心下属的牢骚。
每个人都会有不满，有了不满就会发牢骚，从而使自己得到心理上的放松。牢骚并不可怕，但作为主管如果不去分析牢骚背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
（10）关心下属的“动机不纯”。
不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
利用别人的智慧成就自己的事业
尽管亨利福特只受过很少的小学教育，然而他却是世界上最有头脑，最懂得利用别人的智慧成就自己的事业的人之一。
几十年前，还是在二次大战期间，福特先生控告《芝加哥论坛报》，指控这家报纸登载诽谤他人格的不实报道，因为这篇报道中说，福特是一个“没有知识的人”，是一个无知的和平主义者等等。
在审判这个案子时，《芝加哥论坛报》的律师们企图证实他们的报道是正确的，他们要证实福特没有知识，于是，这些律师就用各种问题来质问他。
他们所提出的问题中，有一个问题是：
“英国在1776年，派了多少军队前往美洲殖民地镇压叛变？”
福特脸上露出干涩的微笑，漠无表情地回答：
“我不知道英国人共派出了多少军队，但我却知道，派出去的军队远比后来回到英国的军队，多出很多。”
在法庭上，陪审员、旁听席的民众全都哄然大笑，甚至连提出问题的那位律师，也不禁笑了起来。
这种质问的情形，进行了一个多小时，福特一直保持着镇静的态度。可是到了最后，他终于厌倦了这些“聪明”的律师们所提出的各种问题。因此，在回答一项特别令人觉得不愉快及近乎侮辱的问题时，福特坐直了身子，用手指着那位提出问题的律师，回答说：
“如果希望我回答你刚刚提出的那个愚蠢的问题，或是你们刚才提出的那些问题，请让我提醒各位，在我办公桌上有一排电钮，我只要按下其中一个电钮，就可以召来各种专家，对你们刚才提出的问题，做出正确的回答，他们甚至还可以提出你们问都不敢问甚至无法回答的问题。现在，能不能请你们诚实地告诉我，既然我身旁拥有各种专家，能够随时告诉我我所需要的事实，我为什么还要在脑海中记住这些毫无用处的东西，以便回答任何人都可能提出的愚蠢问题？”
整个法庭一片沉寂。提出问题的那位律师不禁张口结舌，瞪大了眼睛；法官倾身向前，注视着福特先生的方向；许多陪审员似从梦中惊醒，仓皇地望着四周，仿佛他们刚刚听到了一次大爆炸。福特的回答使得提出问题的人吓得呆若木鸡。
在福特这样回答之前，那位律师一直十分得意，他相信他所提出的问题正好显示了自己学识的渊博，如果福特无法回答那些问题，正好说明福特确实是无知的。但福特的这个回答打破了律师的美梦。
在理论上，有许多“知识渊博”的人士，可以轻易地提出许多问题而把福特整倒，因为他无法回答这些问题。但是福特可以立即转过身子，、发起企业及商业上的一次战斗，把这些人打败，这些人尽管有丰富的知识及智慧，也抵挡不住。
福特不能在他的化学实验室里，把水分解成氧及氢原子，然后再使这些原子恢复原状。
但他知道怎样网罗化学家聚集在他身旁，只要他愿意，这些化学家就能替他办妥这件事。能够聪明地运用他人所拥有的知识的人，比那些只知道知识却不知道怎样运用这些知识的人，会取得更大的成就。
尽量利用下属的智慧
松下幸之助非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者。
一、管理就是开发人才