与这次协议有关的积极气氛给你一个机会具体说明你希望人们今后如何与你沟通。通过赞扬他的做法（赞扬要具体，不要离题，表示同意时要迅速）进一步巩固了对方已有的转变，并且让他知道你希望他以后还跟你打交道。
让员工真心支持你的改革
企业组织里每天都有许多变化。在某种意义上，经理的职责就是对变化和变革进行管理。
人们对变革的反应有好有坏，要避免那些使变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：
一、首要任务是说明变革的理论基础
支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行的变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。
越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构雍肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗，至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了。人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。
越往后拖，交流的面越窄。交流的面越窄，越可能发生冲突、阻力越大。
交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程。不能只把这个过程的结果递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。
二、追根溯源，把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思路漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在更靠近起源的地方。
不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。
员工就会从自己的角度来解释所交流的信息，认为公司采取的是与他们敌对的立场。
这时就会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装的都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工产生很大的阻力和误解。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。
三、帮助员工转变思想
（1）避免相撞。
人类的关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的敌对态度，形成最令你害怕的阻力。
（2）不要贬低过去。
通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。
（3）让员工排泄怨气。
只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被人严重误解了。误解是难免的。如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的还有自己没意识到的误解所产生的阻力。
（4）不要只重任务。
帮助员工应付变革，必须有解释说明、讲清变革环境和提供反馈意见的技能。
多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就出现了双方的脱节。经理的注意力在完成任务上，所以要下命令，检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的背景，为什么要这么做，管理层的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重任务，而不在意环境条件。在日常运作中这只能使员工不快，在变革时期就是个不利因素。
（5）欢迎员工提问。
人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。
如果员工在十分有把握时才敢发表不同意见，企业的文化特点是不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从未一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。
四、通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时只需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工做不同分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。
与员工交流变革问题就像乘扶手电梯是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。
不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。企业如果需要让这个员工走到扶手电梯的更上端，就要花更多时间，做更多面对面的交流。
在扶手电梯的底部，交流的重点主要在于单向地传递信息给被动的听众。到电梯中段，则需要更多对话和面对面的交流。在电梯顶部，管理层则需要多听少说。
在扶手电梯底部，重点在于完成交流任务和高效地传递信息。越往上走，重点就转向了与员工关系的质量。经理必须留意任务与关系间的区别。要让一个注重任务的高级经理装模作样地去关注与员工的关系，这很难有什么成就。
驱动交流的最终因素在于员工关系的质量和员工的信任度。交流本身并不能改变员工，但肯定可以清除变革道路上的障碍。
让下属自愿与你卓有成效地合作
毫无疑问，渊博的学识和不断地创新是事业成功的基础。高级领导者的自我塑造同样引人注目。然而，把一个概念变为成果，离开他人的合作，任何人，无论是伟人还是凡夫，都无法实现。
与人合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于你与人相处的能力。
以下9条准则是一位美国大企业的总经理对自己一生的总结。
（1）让下属感到他对你很重要。
几年前，有人向劳伦斯学到一个信条，他说在每个人脖子上都有个无形的胸卡，上面写着：“让我感到我的重要。”
这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。
（2）叫出别人的名字。
给人亲近感的最好方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。在邮局里，一声面带微笑的“早安，莎莉”，会缩短你们之间的距离。
莎莉回家后告诉她丈夫：“信不信由你，我们工程部副主席居然认识我。他叫了我的名字。我只是250人的技术中心里的小人物呵！”
这种场面启示我们直呼别人的名字产生的神奇效果。
（3）“亲临现场”。
亲临现场是高效管理的一个好办法。首先，应知道谁在干活。
总经理杰克喜欢下车间，向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。杰克学到了许多在办公室里学不到的东西。
另外，它给杰克提供一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。
杰克了解他们的业余爱好和家庭，他们的问题和长远打算。反过来，杰克也把自己的事儿告诉他们。重要的是，杰克结识了除办公室以外的人。
（4）实现真正的宽容。
这里的宽容指的是容忍我们不同意的事。举一个例子，你的助手拟定设计一份时间表，他正在与材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。
但是，你知道找工艺部门根本没用。过去，他们只会提出问题而不能解决问题。
即使这样，你是不是在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢？
（5）“一分钟经理”。
实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟经理”就是这种方式的简单化解。
它要求所有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。
一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做。
如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。
（6）“表现人性的一面”。
最有助于沟通老板、同僚和下级交流及理解的两种方式是：有错认错；公开批评自己。
作为高明的领导，一旦犯了错误，就会马上承认。
杰克以前的老板对他说过：“如果你犯了错误，必要时自己走上断头台，让人家砍头好了，通常大家会谅解的。”
另外，幽默感和自嘲是很有益的。
它表明你是个人，一个普通的人，而不是老顽固。幽默感常能使你摆脱尴尬局面，化干戈为玉帛。
（7）最重要的是了解和信任员工。
经常听人这样谈论老板和公司：“我要应付那些我不愿做的事。为什么一定要给那个讨厌的工头干活。老板一点也不了解我、信任我。”
杰克的信条是：“我的工作永远要使老板满意。”
在杰克的事业生涯里，杰克发现尽可能地不断付出，而不寻求马上报答，会使自己得到比酬劳更重要的东西，这就是信任。
（8）“助人发展自我”。
这是完善人性的另一个热门理论。我们在某方面培训人才时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们超越自我成为可能。
你给人一项任务，他在完成时，运用了新发现能力，这样你就帮助了他发展自我。你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。
如果他跌倒了，你就去指导他，使他能重新爬起来，鼓励他，去克服第二次失败的恐惧。
（9）“把参加管理发展为共同占有”。
作为一个上司，不论多么聪明和富于创造，不可能像6个、12个或20个助手那样面面俱到；而集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，一个领导者必须适应一个生机勃勃的集体，不能压制它，不能要求集体买你个人的账。
用发问代替命令
南非约翰尼斯堡一家小工厂的经理依安麦克有个机会接张大订单。但他相信他没有办法赶上出货期。工作已在工厂排定，而这张订单所需求的完成时间，短得使他不太可能去接这张订单。
他并没有催促工人加速工作来赶这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。接着，他反复问：
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”
雇员们提供了许多意见，并坚持他接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，就采用发问的方式，而不是直接下命令。
以信任的方式表达希望
领导向部下布置任务，要想对方把事情办得出色，就应该用信任的态度、商量的口气对他们说：“你脑子灵活，技术又好，考虑再三，觉得只有你做这件事最合适。这件事很急，我相信你有办法尽快把这件事做好。”听了这样的话，对方即使有困难，也会乐意地接受下来，并千方百计地去完成。如果这样说：“这事是你职责范围内的，事情很急，你得在明天把它办好。”这种命令式的语言激不起对方工作的热情，也调动不了工作积极性的。
通过有效的指挥使所有人员发挥作用
指挥的目的在于根据企业的利益，使本单位的所有人做出最好的贡献。担任指挥工作的领导者主要应做到以下几点：
①对自己的职工要有深入的了解，领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任；淘汰没有工作能力的人，领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导者应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助；②深入了解企业与职工之间的协定，在各项工作中，领导者起双重作用：在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用；③领导做出榜样。每个领导者都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一；④对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和下级。这种一览表是在一个确定时间，对企业组织结构的一种逼真的描绘。两种不同日期的一览表表明，在这一段时间里组织构成方面所发生的变化；⑤善于利用会议与报告，在领导与周围主要合作者的集会上，领导者可先提出一个计划，然后收集每个人的看法，做出自己的决定，最后再证实一下自己的命令是否被大家理解了，而且每个人都明白自己应做的那部分工作。这样做要比领导不开会而达到同样效果少用很多时间。书面汇报和口头汇报是监督与控制工作的补充，领导者应会利用这两种形式。
领导者应注意不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导者做到这一点。要在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导者可以交给他们尽可能多的工作。
这样领导者可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导者认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
利用“鲇鱼效应”