立场性争执会阻碍推销的进行。假如在推销中有这样一个关键性问题买方每年在卖方工厂里进行多少次抽样检查？卖方最后同意每年进行3次检验；买方则坚持不能少于10次。就在这里——立场上——双方推销破裂，而对于一次“检验”是一个人在一天内进行，还是100个人在一个月内不受限制地进行这样的问题，双方却从未谈及。双方完全没有设计出一种检验程序，以便能在顾及双方不想被对方过度干涉的意愿下，把双方的需要加以调和。
在立场上投入的注意力越多，越不注意调和双方利益，也就越不可能达成协议，即使达成协议，也很可能只是机械式地破除双方在最后立场上的分歧，而不是精心拟出符合双方合法利益的解决方案。这样达成的协议不可能使双方都满意。
推销双方要想在推销中获得各自的所需，讨价还价产生的争执不但是可能的，而且是必要的；但是切忌不要在立场上讨价还价，争执不休，否则只会使推销进人死胡同，谁也得不到利益！
而推销双方如果在立场上争执不休，各不相让，只会导致低效率。因为，这样的推销不论结果如何，一定会耗用大量的时间。
在立场上讨价还价，往往会使推销陷入泥淖。因为在这种争执中，你会企图通过采取极端立场，执之不放，把它当作你真正的观点来欺骗对方。然后为了维持推销的进行，你会稍作让步，以期望达成对你有利的协议。这时对方也会采用这种策略。这其中每一种因素都会阻碍去探求达成协议的可能性。
一般的推销方法还需要个人做出许多决定，因为每位谈判者都需要决定出什么价钱，拒绝什么要求，以及做何种程度的让步。做决定是一种艰难而又费时的事情。由于某些决定不但是向对方让步，而且可能迫使自己做进一步的让步，推销者都不想太快做出让步表示。因此，扯后腿、以退出谈判做要挟、步步为营，以及其他各种伎俩诡计，也就屡见不鲜了。这些都会增加达成协议的时间和困难，甚至会使推销破裂。
立场性争执，还会使推销双方的关系雪上加霜——双方本已是为各自利益斤斤计较的推销对手，争执起来就变成了不共戴天的敌人！双方本是为利益而来，现在却抛开了利益，一心一意在与利益毫不相干的立场上较劲。在旁人看来，这简直是笑话！
立场性争执会变成一种意志力的较量。每位推销者都执拗于自己愿意的和不愿意的，这使得“双方共同拟定一种可接受的解决方案”这一任务变成一场拉锯战。每一方都企图用不屈不挠的意志力来迫使对方改变立场。“我不准备让步。如果你想跟我合演这台戏，就请接受我的要求。”当一方发现自己屈服于对方坚强的意志，而自己的合法利益却未被顾及时，就会产生愤懑的情绪。因此，立场性争执会使双方的关系紧张，有时甚至导致破裂。多年合作的公司会因此而分道扬镳；邻居会彼此视若路人。这种裂痕所造成的痛苦感受，可能使人终生难忘。
不要在立场上争执，否则谁也不会取胜，更甭提获得利益了！正确的做法是：忘记立场（或者别把立场看得太严重，好像神圣不可侵犯），各取所需。
67.学会暂停和拖延
推销者要想取得成功，就必须安下心来，不要急于求成，而要善用时间，掌握暂停的策略。
暂停是推销中一种很有用的策略，因为，它能测出推销对手对此的耐力和意志。但一般人对暂停却避之惟恐不及，好像很害怕似的。
但事实上，暂停并不代表失败，而是在考验推销双方的决心和毅力，给彼此一个软化态度的机会；尤其是在双方都找到了台阶可下时，更是愿意互相妥协，做出让步，以谋求更满意的结果。
当然，暂停也有风险。有的心结就很难打开，有些僵局就无法突破，“暂”字没有用场，就只有真的喊“停”了。
很少有人会拒绝让对方做一次自己人之间的私下交谈。贸易洽谈进行了一定时间以后，可以暂停五至十分钟。在此期间，双方走出紧张的氛围，回顾一下洽谈进展的情况，重新考虑自己在推销中的地位，或者清醒一下头脑再进入商讨，这都很有必要。
在整个推销过程中，人的注意力总是在推销开始时和快结束时高度集中，推销之初大家精力十分充沛，但不会持续多长时间，这种时候提出暂停的建议是会得到对方积极响应的。
暂停是有积极意义的，它使双方有机会重新计划甚至提出新的设想和方案，可以使双方在新的气氛下重新坐到一起，精力和注意力也再次集中起来。
值得注意的是，如果你想用这种方式来取得进展的话，那末首先你必须确认：在你愿意从你方立场上松动一下的情况下，对方是否也愿意从他们的立场上松动。如果不是这样的话，你将发现对方之力量有所增强，你则因为让步大败而归。因此，在你提出暂停时，你必须确知双方已经保证在复会时将有所动作。不要怕喊暂停，关键时刻该喊就喊，毫不迟疑！
买主和卖主并不总是想通过推销来达成协议。有些推销是要抢先于对方做出决定或拖延对方对己方不希望有的行动。
有些买主主动去与一家卖主进行推销，仅仅是想占住他的库存，与此同时再到别处寻找更低的价格。一些已经在时间——材料或者成本——加价基础上做工作的卖主，有意拖延达成固定价格协议，因为他们知道以后签约更为有利。外交推销也常常是为了掩盖一次预谋的进攻，或者是为了转移对军队集结的注意力。
“不想成交”推销是讨价还价的一部分。尽管常常是不道德的，但也不总是这样。下面是一些能利用这一战术实现目的的情况：
（1）用以影响别处的推销。
（2）为后来真正会谈打下基础。
（3）为别的人打下基础。
（4）占用产量或库存。
（5）搜寻信息。
（6）拖延不希望有的决定或行动。
（7）边谈边寻找其他方案。
（8）拖延时间以便让公众或第三方参与。
（9）表示妥协的愿望（有时根本没有这样的妥协）。
（10）在摸清基本意思后迫使冲突进入仲裁。
（11）转移注意力。
下次你再去讨价还价前最好问一下自己：“这是一次不想成交的推销吗？”如果你怀疑他人不是真正想成交的话，那么你所采用的基本办法会有很大差别。
68.敲定大局有奇术
定局在很大程度上是一种掌握火候的艺术。通常你会发现一场讨价还价明显地没完没了地花费着时间，但又无任何进展。然而由于某种原因，大量的问题会突然神速地得到解决，双方互做一些让步，而最后的细节在几分钟内即可拍板。确定一项交易要求双方处于一种准备完成它的激奋状态，但要有一方做出一项足以引发它出现的明显的行动。
当你做出最后一次发价之后，该利用每一种可能的姿态表示出你已经走到尽头了，不要让会谈拖得再长，否则就可能功亏一篑。
讨价还价中的失败大多不能归罪于我们做错了什么，而更多地应归罪于我们没有做一些至关重要的事。失败是因为疏忽，而不是违反规则的罪过。有很多这样的例子，即人们没有要求他们所希望的东西：顾客没有要求打折扣；商人没有要求订单；财政经理没有要求人家付账单；高级经理没有要求他的职员努力工作，职员们没有向他们的老板要求增加工资。
托尼认识一位顾客，那位顾客需要6台便携式投影仪。
托尼是能做这笔生意的，他去会见这位商人，他们亲密的老关系又得到了加强。那位顾客热情很高，在看过一台样机后乐于以稍高一点的价钱买下机器，虽然那机器稍为沉重一点儿。
致命的是托尼没有当时当地就索取订单。他完全以信任为基础处理这件事，这样，事情就完全不同了。顾客回家思索开了，为什么要比我所预想的价钱多付钱呢？当机器需要提来提去时，为什么要买重一点的呢？
他明白自己并没有向托尼做出承诺，所以他后来买了别人的机器。
如果你最后商定交易的方法不正确，那么世界上所有的讨价还价技巧都于事无补。一次交易可能有若干个阶段需分别商定，当事的双方需恰当地选择时机。
实际的情况是，对方的兴趣是像波浪一样有升有降，有时他会很有兴趣，但若此时定局会有所失的话，他很可能会立即表示自己无意于此，并提出一些新的反对意见。用以收局的时机任何时刻都可能存在。我们很难说某时收局为时过早，但大多问题在于为时已晚。
（1）快刀斩乱麻
这个时候，就应该用一把利刃，也是用一种技巧，快刀斩乱麻，用以推动对方改变勉勉强强或惰性十足的状态，从而达成一个承诺。
这种收尾技巧用起来要格外谨慎，如果过份地使用高压政策，有些人会退出推销。所以必须让你的收尾技巧看起来似乎是正常讨论的自然组成部分，对方根本没注意到你在做什么。
收尾技巧之所以必要，是因为总会有一方比另一方更渴求做成这一交易，虽然他并没有显露出来。因此他必须设法促使消极的一方与他一起行动。
最常用的策略是向对方提出二者必居其一的方案选择：“您是愿意我们这样做，还是希望我们不这样做而那样做呢？”
这问话看起来非常自然，却是一种施加压力的手段。因为问题提出的方式没有给对方留出余地说他二者都不喜欢，或者根本不愿谈。但它又很平和，即使对方二者都不同意，讨论仍然可继续进行。
如果不是那样问，而说：“那么，您同意这件事吗？”只要对方说一声“不”，就会使你陷入一种尴尬的境地。
在收尾阶段，有时你可以试探出他们是否已准备做出决定。你把话题转到时间、发货问题、协议条款或信贷条款时，如果对方在仔细考虑着一种有利的决定的话，他会对这些小事感兴趣。
其实推销在于达到一项对双方都有利的承诺或协议，不能用一副交易主宰者的口气说：“要么接受，要么就算了”，或者说“这没有什么好谈的”。任何时候这种话都令人不大好受。
一个深思熟虑酌推销者，在使用语言方面既友善又果断，无懈可击。在提出要求时，要提得比预期的目标稍高一点，给自己留有余地。
在收尾阶段，始终要采取一种平静的、信任的姿态。
（2）张弛有致
在你急于敲定一笔生意的同时，你可能会发现对方可能还没有拿定主意，他并不准备和你一起行动。
这是一种很危险的局势。如果你试图让这次交易完成，对方会觉察到你迫切的心情而按兵不动。你只能一厢情愿地往前走，你将做出一些最后的让步而他一步不让，最后你可能完全做不成交易。
敏感性和把握时机是主要的方针，急于求成则可能会造成灾难。一家世界最大的油漆公司需购进一批漆料，当负责推销活动的公司董事长打电话询问油漆公司销售部经理是否已确认这一合同时，他得知对方认为他收的费用太高，因而要派财务部主任和他磋商。但与此同时对方却问他，这项计划是否可以在某个指定日期开始执行。
这时，董事长明白他已把这笔生意握在手里了。他所需要的全部事情就是玩弄价格游戏了。当财务部主任一再给他打电话时，他总不在办公室，且不回电话；他在使用拖延战术来竭力保持其优势。
最后，那位销售部经理要通了他的电话，确定了那个计划于指定的日期开始执行。董事长向他的主顾财务部主任打了一个电话，彻底地道歉，但是抵制了所有降价的企图。那位顾客是太急于表明他们准备要买他的东西了。
当对方拒绝签订协议时，他可能避免马上表态，也许是希望还会出现更好的发价。
或者他对风险心存疑惧，不能肯定他的同事一定会同意他的决定。
我们需要满怀热情抓住不放，直至成交。但不能过分急切。应该采取一种信任的态度，将其引入收尾。
（3）妥协有度
推销达到白热化不可开交时，不妨说：“这件事让我考虑一下”，它能帮你调整思维、部署新方案。
如果你愿意，可在较小的问题上先让步，不过不能让得太快，要做高明的让步。对方等得愈久，愈会珍惜它，不过要让对方时时感到希望；不做无谓的让步，要让对方感到你在努力给他好处，这种努力来之不易，而实际上你并没有任何损失。
妥协的范围是指买主估计卖主能接受的最低限度和卖主估计买主愿付的最大限度二者之间的差距。
买主尽可以尽量减低卖主对高价钱的期望和估价，卖主也尽可以改变买主对降价的期望和估计。
所以在你提出要求时所运用的每一个策略和措施——所用的方法、所要求的多寡、所采取的让步方式以及如何设下最后一道防线等——都非常重要。每一样都足以影响到对方对你的估计，并且足以改变对方心中所想的妥协范围。
那么，到底如何准确地把握进退的“度”的呢？
①退者要为自己留下讨价还价的余地。若卖，要价适当要高；要买，出价适当要低，但高与低要合理。
②要使对方在重要方面让步，自己首先在小的方面让步，这样好在大的、重要方面讨价还价促其让步，这在收尾阶段尤其重要。
③让对方有希望感地等待，等待愈久，你的小小让步会更令人珍惜。
④同等让步没有必要，可婉言谢绝。
⑤让步必须有益无损，即使有损的让步，也须在整体上有利方可。
⑥大的让步求之不得，中的让步也可；中的不可得，小的亦可；小的也得不到，得一承诺也应满足。
⑦洽谈双方，不要轻率拒绝，因为任何一方都怕对方拒绝。保持对全局有利的态势。
⑧注意对方的坚持，不可贸然做大幅度让步。
有时你想给对方一个于己无损的让步，只要注意倾听他说话就成了。主动的倾听可以克服许多坏习惯，它帮助你抓住对方的要点，摒弃他的陈词滥调。
另一个好方法是指定你方的某个人作为“特定的听话者”，要全心全意地倾听，不打断对方的说话，不自作聪明地下评论和分心，遇到困难时，不要妄想跳过去而不去注意听。
（4）最后攻击
你希望确切无疑地把最后一次发价告诉对方。这一次并不是在耍弄手段，也不是在虚张声势。同时当对方也暗示要做最后一次发价时，你也必须从其言谈举止中识别出来。
把自己摆在一种绝对不可动摇的位置。你应该使用短句，尽可能少谈你的论据；自己要确实没有折衷的余地，对于对方的问题则予以简捷的回答。
你应该坐直身体，文件放在一边，双臂交叉起来。
你应该使用一种带有结论性的强调语调。
偶尔，这种“最后一次”的发价可能也是第一次的发价。在需要快刀斩乱麻的情况下，要立即暗示这就是最后一次发价，并且为最后决定确定一个限期。这样对方会知道你的第一次发价即为最后一次发价了。
在纽约一家大旅馆里，一次大型的会议预定好在上午10点开始。
上午8点时，会议组织者发现两个重要的会议预定同一时间在这里召开，而他们的会议被安排在较差的一问会议室。
他并不到经理办公室去见经理，而是请负责宴会的经理到接待厅见他。在旅客面前，他大声而坚决地嚷着，这种情景是不能令人容忍的。