从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。可以说，有什么样的管理者，就有什么样的企业文化。微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新，敢于冒险成为微软公司企业文化的鲜明特点。而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业文化特征表现为稳健与保守。因此，管理者的综合素质，在组织文化建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。
1965年5月，东芝电气公司遭遇业绩委靡，士气低落。68岁的土光敏夫被请出山，出任东芝电气公司总经理。当时，东芝公司的作风奢侈成风。经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。土光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴，他说：不是有普通员工食堂吗？从那儿拿饭就可以了。他决定拆除各阶层领导干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司每一个员工们，土光敏夫用自己的言行教育了每一位员工有了这样的以身作则、身先士卒的管理者，员工更有干劲，企业会越来越有活力。管人先管己，如果自己都做不到，又用什么规矩去约束和管理员工呢？
管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。员工的一些行为，其实可能是主管做的样子。如果管理者本身的素质很差，却一味地挑剔属下的缺点，那么在别人看来就会显得很可笑。人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。
正如惠普公司CEO菲奥莉娜所言，“公司就像一个人，有大脑、有心灵、有胆量。如果你是一名领导人，你得征服整个人，而不是某个方面。员工想要看到你用智力去征服他，用情感去感动他。”对员工进行间接管理和培养的第一条法则，就是在向员工灌输各种细节规定之前，用实际行动为员工作出表率。
管理者上班总是迟到，整个部门也必然会跟着散漫起来；上司充满朝气，员工自然活力充沛；上司偷懒，员工很难勤快。希望员工做到的，自己得首先做得优秀。行动和良好的举动是最好的说服力和领导力，是最佳的管理之道。
让员工给出意见
让员工给出意见，而不是每件事自己拿出主意。
当主管要处理一件员工的失误时，这时候，让员工说出意见，这样勇敢的员工会承担自己的责任，即使想推脱责任的员工也会提高自己在处理这件事上的责任感。让更多的员工参与讨论，给出自己的意见，这样失误员工会认为这是大家的意见，不会对管理者的惩罚感到直接的抱怨。
让员工给出意见，更重要的一条是，要尽量克制自己对员工作详尽指示的念头，尽量让员工先拿出自己的意见。
约翰逊在公司工作时，曾经历过这么一件事：在他所负责的工作中，有件需要绞尽脑汁认真思考的重大课题。通过对各种相关方面和因素的分析研究，权衡各方利弊，约翰逊终于拿定主意拟出一个解决方案，自我感觉非常地好。
可是，有一天部门经理把他叫去，不厌其详地点拔了一番对那个课题的处理意见。约翰逊听完之后发现，部门经理所说的同他设想的解决完全一致，就连具体实施步骤也是大差不差。约翰逊感到十分惊讶。当时的心情，就好像是自己的主意被人偷走了一样难受。
尽管，他知道部门经理真的没有偷走我的想法，但他还是忍不住冲部门经理唱了一段小小的反调：“这个方案确实可以考虑，但也存在着一些缺点和问题。假如不从……角度再作进一步研究，要想顺利实施是不大可能的。”
部门经理默默地听完之后说：“那么，你就再对这些存在着的问题和缺点仔细斟酌一下吧。”归根到底，部门经理所安排的与我正在做的完全一样。但是，即使是用同一种方法去做同一件事情，照着别人的指示去做和自己主动想方设法去做，感受还是大不相同的。完全照着上司的指令去做，员工是不可能有成就感的；相反，若是按照自己的想法自发自觉的去做，那么员工不仅会表现出极其浓厚的兴趣，而且也等于让属下完全处在一种自我实现的精神状态之中。
不妨再让我们回到上面谈到的那件事上。假如约翰逊抢先一步向部门经理汇报自己实施这项方案的具体办法，部门经理恐怕也会表示同意并照约翰逊的汇报方案去进行，那么，我肯定也就会兴致勃勃，满怀兴趣地去干了。可当时的问题是部门经理先向他提出了一个完全相同的方案，所以约翰逊才会感到兴致索然，心里很不是滋味。老实说，在那个方案付诸实施过程中，他是不大可能依旧怀着当初那股子斗室之中摩拳擦掌的热情和干劲去做的。
可是，我看到很多管理者的做法正好与上面的做法相反。其中有不少人的确是恨不得手把手教属下去做每一件事情，在安排所有工作时，总是急于表现自己的能耐，惟恐指示不尽详细———若是事出紧急也就罢了，可很多事情并非如此。结果弄得员工感觉自己只是管理者执行任务的机器。既不能让属下佩服，又错过一次培养提高属下工作能力的机会，让人不由惋惜。
凡事善于诱导属下对不同问题提出不同解决办法的管理者，肯定会极大地提高属下的工作积极性，属下的能力也会得到日益增强。然而，你能否施展领导艺术，使属下敢于开口、善于开口讲话，在很大程度上则取决于你是不是真正站在属下的立场上看问题，是不是能够真正理解属下的心理感受。
同样一件事，最好让属下先拿出处理意见，千万不要剥夺属下发表自己看法、建议的权利。三明治效应员工并不是总是做正确地事情，当你需要指出员工的错误或缺点的时候，你会怎么办？
是气急败坏地把他骂一顿，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争辩。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像总是存在一道玻璃，沟通起来充满别扭。
当你不得不指出员工的错误时，什么是最好的方式是呢？著名的企业管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为“三明治技巧”。
举个例子：你必须责备一位下属，因为他上班时总爱跟别的聚精会神的员工聊天，打断他的思路。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他的策划方案非常精彩，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他上班时总爱跟别的聚精会神的员工聊天，你必须和他在私下谈。你开始称赞他办得很好的事。
“鲍博，你的策划方案写得真好，非常有创意，而且考虑得很周到，相信对我们的产品销售会有很大的帮助。”
鲍博脸上露出了笑脸，“谢谢！”
现在将该肉放进三明治里去了———批评他的时候到了：
“鲍博，有件事情我也想给你提供参考，琳娜是个好女孩，琳娜的工作进度跟你不一样，如果你不在她聚精会神的时候打断她跟她聊天的话，她会做得更好，难道你不想那样吗？”
最后你再加另一件鲍博自认为得意的工作，完成这块三明治：“你知道的，由于你的策划方案都能准时提出，我对你的策划已养成了依赖性，我离不开你和琳娜，我们市场部离不开你们俩了”。将批评委婉地提出，并且夹在称赞当中，这样一来鲍博虽然受到批评，却依然维持了他的自尊。他明白他对经理和市场部非常有价值，更明白他不能再经常打断琳娜了。