在一个形成了有效沟通体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织的全过程中。
构筑沟通机制
很多领导者清楚沟通的重要性，但却不会沟通，或者说，他们并没有形成沟通的体系。
在一个形成了有效沟通体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织的全过程中。
迪特尼·包威斯经销一家拥有12000余名员工的大公司，它很早就认清了员工意见沟通的重要性，并不加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为三个部分：员工大会、每年举办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。
很早以前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会谈中，管理人员和员工共济一堂，商讨—些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，一员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司改观计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反馈上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
对员工来说，迪特尼公司主管会报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管会报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析。员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管会报后，就开始召开员工大会。
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公股派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
全方位交流
许多管理者总是错误地保守信息，拒绝与员工共享。他们觉得，保守这些信息就可以使他们看上去比员工显得更加精明和渊博。
这是非常错误的！你作为管理者是否显得聪明，取决于你的员工是怎样的人。
如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。
成功管理者提倡全面交流的气氛，在全方位交流的气氛中，赢利状况、组织成员的结构、公司最新战略、面临的困境，几乎所有人都能随时了解到。这样做的结果是，所有人都会做出用真诚来回报公司，并敢于对公司的事务说出自己真实的看法。而这种信任感与承诺是建立一种公开氛围的基础。如果公司把其财务状况公之于众，那么，员工们就不仅会为公司保守财务秘密，他们还肯定会努力工作，以使公司的财务状况得到进一步改善。
实行信息公开可以增加公司内部的信任气氛。如果下属们了解了各种情况，他们的建议也获采纳，那么，他们定会为公司做出更大贡献，为公司的繁荣承担更多的责任，千方百计地满足顾客要求，并且，他们定能就公司如何进行更有效的管理问题出谋献策。如果公司提倡公开发表意见，从而使得最基层人员有机会参与决策，那么，员工们肯定会认真负责地履行这种决策的职能。在一个崇尚公开交流的单位，所有人都清楚别人对他们的期望是什么。
当然，要让每个人敞开胸怀并不容易，管理者必须是真诚、让人乐于接近，富有亲和力，能给人一种信任感，能实现承诺。
沃尔玛公司在开展全方位公开交流方面的做法值得管理者关注。沃尔玛公司的一大特点是公开交流、自由沟通。瑟德奎斯特倡导了这种风格，他深信：“人是成功的决定因素，所有的职员都起着重要作用，平凡的人可以创造出不平凡的成就。”诚实、豁达、平易近人是瑟德奎斯特给予员工的深刻印象。他不仅对自己的私事不保留，对公司的经营状况、各种数字以及信息，他都对公司的所有人开放。
在瑟德奎斯特的信念里，提倡管理者和下属进行公开讨论的做法能够使问题得到更好的解决。
他是一位信任别人，同时也被别人信赖的管理者。他深信，任何人都有权利和义务了解公司的经营情况。在公司所有的办公室里，甚至在店堂的储货间都有这样的告示牌，牌子上写着：“今天的股市价格是9．25元，明天的价格要靠你们去创造新高。”瑟德奎斯特觉得，让员工充分了解公司的财政情况也是一个好方法。这就是沃尔玛公司有一项被称之为“店中店计划”的原因。每个连锁店都有36个部，各部经理都要对该部的盈亏状况负完全责任，他要对所有数字、售货消耗、赊欠情况、管理费用和利润一清二楚。这样做的结果是，他对该部门运营的细枝末节都了如指掌，他就如同管理一个小商店一样管理他那个部门。
实行公开交流的一大障碍是，管理者把自己的知识水平看得过高。管理者觉得他们知道员工怎样做才对。对此，瑟德奎斯特曾花大力气避免这种风气在沃尔玛公司的各级管理者中蔓延。
瑟德奎斯特说：“管理者很容易对公司里发生的事并不了解。一旦出现什么事，中层管理人员就撒手不管了，只是把他们想让高层管理者知道的事报告上去，不管实际情况如何。不管他们对此做了多少努力，总还是有人觉得如果他向公司汇报了，对上层管理者说了，他会受责备，会受惩罚。这也是为什么要对中级管理者做许多工作的原因。”为消除这种担心，沃尔玛公司的17架飞机每星期一都要载着高级管理人员到全国各地的连锁店去视察。瑟德奎斯特一周要花3天时间深入到基层部门，一天要去3－5个商店，这样做的目的并不是要指示员工该做些什么，而是“向员工了解一下我们怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同时还要了解一些真实情况。”
他说：“我要看看我们走过各部时员工们是出来迎接我们还是躲起来。我要看看他们是怎样对待顾客的，收银员是否面带微笑？员工之间是否相互影响？不出10分钟，你就能了解到那家商店的气氛如何。”
他们去视察前不事先通知，在一个商店的一层店堂只呆上15－30分钟，然后再去和经理们见面。他们只是彼此轻松愉快地聊聊天，谈谈公司的情况，谈谈他们商店的情况。
瑟德奎斯特在视察过程中所进行的交谈是实实在在的。
“我要问他们，你们商店有什么问题？如果以10分为满分，在为顾客服务方面，你们给自己打几分？在店堂管理方面，你们给自己打几分？然后，我们就互相交换一下意见，我谈谈我见到的情况，他们会向我介绍一些情况，我们一起探讨存在的问题。”
“我还要了解一下货物滞销的情况，问清楚为什么会滞销。”
所有这些做法的目的就是为了开辟一条双向公开交流的渠道，并使之成为一种像公司做生意一样的普通方式。
但是，有的时候双向交流的方式难以实现，于是瑟德奎斯特就开辟了卫星转播频道。“每个月我们都要通过卫星传送，向所有商店播放一次录像节目。通过录像，让公司所有商店了解公司的所有数字，让他们准确地了解公司管理状况，了解哪些部门成绩突出，哪些地方还需要改进。”
瑟德奎斯特深知，人们需要有一个途径用来了解情况，体会那种被信任的感觉，搞清楚他们所起的作用。于是，他就把公司的经营情况公开地传达给大家。公开传达的内容越丰富，得到直接、真实反馈意见也会更容易、更可靠。
瑟德奎斯特曾明白无误地向所有人宣布，沃尔玛公司坚信公开交流的作用。在与员工的日常交往中，他不断强调这一信念，并不遗余力地努力把这种经营方式制度化。
公开交流的另一个作用是直接获得反馈意见，既包括积极的，也包括消极的意见。在公司，瑟德奎斯特是以公开发表意见和接受别人的意见而著称的。他爱提问题，别人的工作做得好时，他及时表扬，并且，对说过的话始终如一。例如，在与经理的谈话中，他首先侧重强调了他所赞同的一种行为，他要求经理们要把注意力集中在员工的成绩方面。
除了在工作中开展公开交流外，员工们还有一种对工作负责的精神。他们必须清楚怎样回答下面这5个问题。①你对我的期望是什么？②我应该怎么做？③要想比别人好，我必须做些什么？④在什么地方能得到公正？⑤我正从事的工作重要吗？
找到这些问题的答案，是员工们义不容辞的责任。在沃尔玛公司，员工公开发表自己的意见是受到鼓励的。公司不仅提倡员工就改善工作条件的问题发表意见，还鼓励他们就怎样把商店搞得更好这个问题发表看法。
这样做还有另外一个好处，即在交流与履行职责之间有了直接的联系。为使沃尔玛公司超过50万人的员工都能履行各自的职责，最有效的办法是，一切从公开交流入手，对此，唐·瑟德奎斯特深信不疑。
给良好的经营策略再注入公开交流的内容就如同给一辆赛车加上喷气发动机燃料。
在一个提倡全方位交流的组织里，不管是董事长、经理人，还是普通工作人员，都对组织里的情况很清楚。通过各种渠道，信息自由流通，畅行无阻。这种组织不仅是让人向往的，而且往往是最富有战斗力的。
让员工的申辩来反馈批评任何一个人都会有做错事情的时候，可能是因为最近心情不好，也可能是为了公司的其他利益。这时候，如果主管在对情况并不了解的情况下轻易下结论，对员工进行批评和处罚，往往就是将员工推向反抗的地位，使这位员工成为管理的一个不解之结。
就拿迟到这件事来说，你能责备一个因为孩子突然病倒而迟到的人吗？你能指责一位为了帮助一位顾客而迟到了一次部门会议的员工吗？莽撞地批评会引来员工自尊心极大的创伤，让员工因为对自己亲人的爱和对顾客的服务受到责罚，这个组织的文化就会受到损害，就会朝管理者相反的愿望发展。
任何组织都会不可避免出现错误的行为，批评必不可少。但错误的原因有很多，或者是疏忽，或者是由于工作态度的问题，或者是某种不可抗拒的力量（如天气、环境等），也有可能是为了更重要的事情，也许是关系到大的组织的利益。也许是为了人们之间的爱心。
所以批评必须顾及被批评者的感受和批评的真实目的，批评是为了纠正不正确的行为，是为了让当事人和其他人不犯同样的错误。所以批评有很多种方式。而批评之前必须弄清事实的真相，让员工有申述的机会是了解事实真相的有效的办法。很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决方法。