心理学家威廉·詹姆士曾说：“人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和尊重。渴望赞美是每个人内心里的一种最基本的愿望。我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同与尊重，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分。
一句普普通通但却真挚诚恳的赞美之语，也许在别人却是莫大的鼓舞与激励。著名幽默大师马克·吐温更是对赞美的作用大加赞赏：“我可以为一个愉悦的赞美而多活两个月。”
优秀的管理者懂得，激励员工最好的方法就是赞扬。在员工取得成绩时，他们最想得到的，就是上司对他的一句表扬与鼓励。你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得更加出色。对于员工来说，他的成绩哪怕是微不足道的，如果大方地给予如蜜般甜美的赞美之词，在他们看来也会是一种莫大的鼓舞。生活在员工眼中会是一片灿烂与美好，良好的心理状态带到工作中，带到客户中，这个公司的效率得到了提高。地位是最好的奖赏一度有一种错误的看法弥漫在很多管理者的心中：奖赏员工的好办法是———金钱，金钱再加上金钱。他们认为，在一个组织日益扁平化，更加尊敬员工的个性，平等原则占据主导地位的年代，地位并不重要———除非地位能带来收入的提升。管理学家罗宾斯博士的一项研究表明：尽管人们为实现平等主义做了许多努力，我们在迈向无阶级社会的路上几乎没有前进，甚至是最小的团队也有区分员工的角色和仪式。而且，罗宾斯博士发现，即使是新经济的组织都在调整机制以创造地位的差异。电子邮件（E－mail）就是一个例子。电子邮件是一种标榜能使组织民主化的沟通手段。电子邮件让人能够越过层级交流，不受任何限制。但是研究表明，地位差异已经渗入到了电子邮件中。最近对一家新经济公司3000封电子邮件的调查发现了一些有趣的地方。这家公司不使用头衔，以团队为组织形式，一向为其民主决策而自豪，但人们仍发明了体现等级的途径。高层员工的电子邮件一般很简短，部分原因是为了减少同低层员工的接触，但也是为了传达出优越感。相比之下，中层员工的电子邮件一般较长，就某个问题进行争论，充满了术语或对简单问题的过多解释。而低层员工的电子邮件会包含与工作无关的东西，如转发的笑话或“情感图标”。另外，研究发现，高层经理答复电子邮件的周期最长，拼写最差，语法也是如此，这一切都有助于表明他们还有更重要的事情要做。地位直至今日仍然是，而且在今天尤其是一个激励员工时不可不考虑的因素。地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位很多人也不会在乎为了工作长期加班。地位表明的是一种认可，一种身份。当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候，他体会到比获得薪水还要开心的感觉。当一个管理成功的率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
地位当然不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，他带来的是满足与责任。
贝尔实验室规定了一项“偷”成果奖，专门奖励采用别人成果而取得突出成绩的人，每月评一次，获奖者的事迹和照片将摆放在最引人注目的地方。波音公司实施了一项资深员工奖励制。员工在公司工作满5年那天将得到一本纪念册（册中夹有总裁的祝贺信、荣誉证书及5年来的成绩评价），并由一级经理陪他就餐；满30年者，由副总裁陪着就餐；满40年者，开宴会，由总裁亲自出席作陪，并请本人提供出席嘉宾名单，请本人设计或选购纪念品，请本人提出出国旅游计划（公司规定，此项奖励以免费到两个国家旅游为限）。
还有很多公司采用各种办法用特殊的地位来激励员工，这些办法的关键字眼都一样：尊敬、满足、成就感和特别性。
让员工成为主人
一个人最有责任心的时候是整个事情是关系到自己切身利益的时候。当一个人是公司的老板时，他还会容忍复印纸张无端的浪费吗？
因此，最能使员工产生责任感，全身心地为公司服务的方法是让员工成为公司的主人。成为公司的主人当然不是一句空话，除了尊重员工，考虑员工的发展，关爱他们之外，推行员工持股计划，才能使员工真正都成为公司的主人。
有人将员工持股计划称为“金镣铐”，确实，这样的说法很形象，他把员工用股份吸引在公司里，成为最忠诚的员工，激发的力量是无限的。
现代企业意义的员工持股计划起源于戴夫·帕卡德，惠普公司的创始人。戴夫·帕卡德1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛。1936年与比尔·休利特一起创立了体利特一帕卡德公司，即惠普公司。
他们当时工作的车库被确立为硅谷发祥地的纪念标志。惠普公司经过几十年的发展，成为生产计算机与电子产品以及提供IT服务的国际性大公司。帕卡德曾于1969年被任命为美国国防部副部长。
戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲：“两个争夺冠军的球队，其水平旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。”这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则是多么的重要。
帕卡德把这些话铭记在心，努力去促成人与人之间互相信任，互相关心和密切配合成为他经营管理思想的重要特征。
几年后，第二次世界大战结束了。惠普公司在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机已经到来。战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失业对工人意味着什么。
意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。
随着美国经济新的一轮经济周期的展开，惠普公司又恢复了昔日的辉煌。公司又重新拥有200名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万大关，成了硅谷中的明星企业。
1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。
惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却并没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工作为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨。话总是这样开头的：“组织之成就乃系每位同仁个人共同努力之结果……”。说了几句之后，就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。“首先，本公司之全体同仁均须为干练而富创新精神者……其次，本公司必须具备足以激发各级同仁激情之目标与领导。”身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，并应甄选具备激励其部属积极性能力者充任，修改过的公司目标声明的引言部分中最后说：“惠普不应采用严密之军事型组织方式……而应赋予全体职工以充分自由，以使每人得以按其本人认为最有利于完成本职工作的方式去工作，使其为达成本公司之总体目标做出各自之贡献……”等等。
总之，惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所取的方法和所持的态度又都是始终一致的。不管你走到惠普王国里的哪个地方，你都会发现人们在谈论着产品的质量，对他们自己的分部在这方面所取得的成就感到自豪，惠普的各级职工都表现出无穷无尽的干劲和热情。
在股权激励方面值得骄傲的还有星巴克。星巴克所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
向战略与目标靠拢
一家报纸的主编发现，最近记者写稿件的质量明显下降了，尽管管理层一再强调，鼓励多写一些深度报道的文章，而不是一些简单事实的罗列和毫无价值的访谈。但与这位主编的意志相反，深度的文章少了，简单的文章却多了。原来，最近报纸改变了考核办法，改成按字数来计算稿酬。这样，写深度文章采访难度很大，要比写简单文章花的时间多2－3倍，却拿一样的稿酬，自然不愿花功夫去写作。
让激励指向组织的战略与目标。这句话再简单不过，但管理者常常奖励了他们不期望的行为，却没有奖励他们心目中的目标行为。上面就是一个例子。
还有更多的例子让人感到惋惜：管理者宣称以销售额来考核广告效果，但却对某些看起来很“新奇”但却没有效果的创意进行奖励，评选为最佳广告；管理者说要提倡员工的关爱精神，以人为本，但却将一位上班时将生病的同事送到医院急诊的员工的业绩考核调低，因为他不在工作，影响了工作量；管理者看重能力而不是学历，但却常常让那些能力有限的高学历者提拔到管理地位。
有时候，人们经常抱怨员工不按照正确的行为方式做事，不朝公司期望的方向发展。这时，他们应该考虑一下激励机制。看他们是否没有将奖励与既定的目标紧密联系起来。如果想要让组织目标实现，请用正确的激励办法。
意外惊喜
给奖励的艺术对奖励的效果非常重要，事先约定的丰厚奖励如果得当的话可以让员工全程努力去争取。但在目标日益临近的时候，可能会让员工失去激情。视奖励为应得的心态不会让人对某项奖励终生难忘。而没有规则可循的奖金却让人喜出望外，它可以用来酬谢员工特别的成就或特殊的努力，也可以在一些重要的节日或重要的活动中调动气氛。期待意外奖励的心情和得到意外收获的感受都会让员工铭刻心灵。
玛丽·凯化妆品公司的创始人玛丽·凯喜欢采取给当事人一个意外惊喜的办法奖励员工。不少推销指导员都因此受惠。其中一位推销指导员获得的一份大理石纪念品上刻有这样一段文字：“你们愿意别人怎样对待自己，你们也应该怎样去对待别人”。
密歇根州公司的一位员工在度假回来后，惊喜地发现了公司给他的奖励———装修一新的厨房。从天而降的奖赏可以有各种形式———荣誉证书、奖金、假期、培训、小礼品。奖赏的内容和时机同样重要，员工情绪低落的时候，加班，节假日，项目取得了突然进展，员工的重要纪念日（如员工进入公司10周年纪念，员工的生日），公司的成立周年纪念，公司上市等都可以成为意外惊喜的好时机。
总部设在瑞典的宜家家居公司奖励员工的招数之一是将1999年10月9日这天宜家在世界范围内的营业收入分发给公司员工。据说仅此一项奖金就大约使每个员工增加了1500美元左右（世界各地宜家公司的日销售总额约在4500万到6000万美元之间）。
所有有责任心和感恩情节的员工都会明白管理者的热切。员工觉得自己很受重视，会更努力工作；顾客因员工的优良服务而提高忠诚度，公司业务得到发展；而主管则获得了敬意和员工的好感。意外惊喜还是调节紧张而单调工作的良方，当员工为意外惊喜而兴奋、唏嘘的时候，他们的疲惫和麻木的神经得到了轻松，工作效果自然提升了。