优秀的主管应该营造一种良好的环境，让员工快乐工作。
拒绝“亲近者”
很多管理者喜欢在员工中寻找“亲近者”。亲近者显得有很多可爱的地方，他能够告诉管理者其他员工怎么评价管理者，能够让管理者精确知道员工正在干什么。
亲近者通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能喜欢把各种各样的消息收集起来，四处散播而已。
但不管是哪一类亲近者，管理者最好的选择是远离他们。
瑞奇是一个零售公司的市场经理，来到公司已经半年，他一到任，就用自己一贯的待人亲和，关心员工的方式相处，员工非常欢迎这位新管理者。团队中充满了活力。可是员工贝恩改变了这一切。
贝恩经常找机会与瑞奇接近，并告诉他这位员工上班浏览一些没有用的网站，那位员工打电话处理私人事务花了一个小时。瑞奇忍不住找了这两位员工谈话，却发现问题并不是这样的，打私人电话的员工是向自己的一位朋友咨询产品的技术问题，而所谓无用网站其实与下一步的市场策划有关。更糟糕的是，贝恩还常常向其他人吹嘘他和瑞奇周末一起去打高尔夫球了。
以后，瑞奇发现，员工们不再与他亲近，只要有贝恩的时候，员工的谈话就会中断，瑞奇感到自己和员工有了障碍。
这一切其实都是“亲近者”引起的。
亲近者的存在让别的员工感到不被信任。此外，员工感到自己并不是主管的朋友，亲近者才是，他们有被忽视的感觉。不平等的想法在员工中的心中弥漫。
公平在一个组织中非常重要。管理者应该和每个员工保持等一的距离。尊重每个人的观点，对每个人的想法都表现出兴趣。关心每一个人，听取大家的意见，而不是仅仅听取亲近者的。
偏听偏信就会造成亲近者专横，也不可避免地阻塞言路，使正直的人不愿与自己接近。偏听偏信使正直的人不敢向管理者提意见，而不正派的人却可以借机会排斥他人。
管理者应该有意识地去同平时不常接触的员工接触，与他们多交流，使平时不常见到的员工有机会在管理者面前发表看法。
管理者应该坚持自己所要求的行为和结果。
为员工设定清晰可衡量的目标：包括需要完成事项、最后期限和预算线。而不是凭借感情和私人管理来处理事情。
美国独立战争时的海军英雄琼斯上将有一个原则：你和主管相处融洽，但并非朋友。其实这句话用在管理者身上比较贴确：你和员工相处和好，但你们并不亲近。
有一种不理智的管理者，喜欢和员工联合起来批评上司或企业，以表现自己是员工的贴心朋友。这种管理者知道自己无法以自身威信来使员工心服口服，于是找一些双方共有的共鸣点企图拉近与员工的距离这种共鸣观念是可笑的，也是不合情理的。在无能的管理者身上才会出现这种不正常的共鸣观念。其实，这种管理者心中的共鸣观念不见得能被员工所认同。相反地，多次与员工抨击上司的结果只能是员工们逐渐地把他看做“愚蠢的人”。员工会把“共鸣点”说成“迎合”，因此员工自然而然会这样想———“这个蠢上司在设法讨好我们”。
和员工一起批评上司的管理者，其能力评价往往比其他的管理者（指和他同等级的管理者）要低。没有能力指导员工的管理者往往容易和员工一起批评。上司管理者一旦缺乏经营者的意识，甚至连一般员工有的正确观念都没有，想到的只是拉拢员工，当然会在公司的休息室里和员工一起来攻击上司的不是，讨论企业的流言蜚语。
打破小圈子
组织中常常容易存在着不正常的“小圈子”。“小圈子”的存在使圈子里的人形成一个小团体。这个团体常常谋取自己的利益，与组织的利益背离。这个圈子排斥其他成员，对他人形成信息封闭，不利于组织内部的沟通。这个圈子还使团队的其他人感受到评估的不公平和在团队工作时的不开心。
作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理者惟有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。
英国的劳埃德保险公司有着悠久的历史，人员众多，为“小圈子”的形成和发展提供了条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增。
《经济学家》杂志曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被经济人和保险商以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭各种损失却束手无策。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的3倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56％。
1982年，劳埃德公司遭遇豪顿事件，使内部的贪污事件公之于众。劳埃德公司声誉日下，公司的高层领导极为震怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5个主管人员，有关经理也受到相应处罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“小圈子”弊病已经危及公司的生存。
总经理戴维森下定决心要进行内部整治，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格制定保密制度、责任制度、偿付能力，以取代非正常的“小圈子”。今天的劳埃德公司，采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“小圈子”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是将小圈子的外围组织打破：起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。他强调，在公司内部想谋取私利，将是不能容忍的。
打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理者让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。
营造良好的工作环境
良好的工作环境使人精神振奋，工作起来充满激情。让人充满快乐地来到办公室，把工作当成一种乐趣。
不同地工作需要不同的工作环境。比如创造性的工作需要非常宽松而没有约束的环境。人们在这里可以自由充分的发挥。智慧的灵感随时降临。如奥美广告公司的设计人员，他们可以自由走动，累了可以在桌子上趴一会。但是一旦清醒和兴奋，他们可以工作到深夜。桌上摆放着咖啡和其他饮料。员工可以拖着拖鞋走动。
工作环境成为人们工作的一部分。它包括办公室的布置和办公器具的配置，还包括办公地点周围的交通、空气和景观。但工作环境不仅仅是这些内容。它还包括员工交流的气氛，平等互助的关系，人人之间都是朋友。关心和快乐。兴奋的交谈。没有边界的沟通等等。软环境的重要性甚于硬环境。
不同的环境下员工的工作效率截然不同。在自我封闭、紧张的工作氛围中，人的差错率明显上升，离职也成为常事。
优秀的主管应该营造一种良好的环境，让员工快乐工作。
贝尔实验室名声卓著，创新硕果累累。成功的源头是贝尔实验室引以为豪的创新精神。确实，在短短75年的时间里，贝尔实验室创造出了许多变革电信世界的发明。据统计，贝尔实验室共获得30000余项专利，有11位科学家由于他们在贝尔实验室的杰出工作成果获得了诺贝尔奖，有9位获得了美国国家科学奖章。贝尔实验室还是美国第一家获得国家技术奖章的科研机构，有7人因为他们在贝尔实验室的贡献而荣获这一奖章；有12人获得了日本的计算机和通信奖，有14人获得了图灵奖。另外，还有数不清的奖项飞向贝尔实验室的科研人员，这些奖项都极具权威性……人们不由得投来羡慕的目光。这些不平凡的业绩正是由创新精神带来的。创新与发明有所不同，发明是人们通过思考发现科学现象并把成果运用到产品中；而创新则是使技术适合并满足人们的需求。在贝尔实验室里，有三个要素确保了创新的成功。
贝尔强调团体精神。创新是一项团体的活动，就好像一个交响乐团，既要有出色的指挥，也要有众人的协作。70多年了，贝尔实验室也在不断变化，但他们明白什么是不变的，什么是可变的。让团体中每一个成员的动能尽量发挥到极致，这是贝尔实验室永远不会变的。贝尔实验室鼓励有相同研究兴趣的科学家合作，以实现相互间的取长补短。同时也鼓励基础研究人员与应用研究人员之间的经常性交流和沟通，让双方了解彼此的科研状况和进展。创新来自各方面的深入交流与沟通，这是贝尔实验室管理的指导原则。
贝尔实验室尊重个人的兴趣。人们常说“兴趣是最好的老师”，贝尔实验室充分领悟了这一道理。贝尔实验室总裁艾伦博士说，在贝尔实验室，个人的特长、兴趣和研究方向都得到了鼓励并尊重。科学家不会被强迫做某一项目，他们自己可以提出有研究价值的课题。比如，实现各类计算机大规模联网的Unix操作系统，就是贝尔实验室的两位科学家利用业余时间凭兴趣做出的一项成果。
宽松的研究环境十分关键。由于贝尔实验室科研经费充足，所以他们并不要求科学家们的研究成果马上在市场上体现出价值。他们认为，成功是多样的，市场上的成功当然是成功，而有研究价值，即使未能产品化，也是成功。贝尔实验室的责任在于找到这期研究与近期产品化的平衡。
为团队挡箭：而不是与他们抢功劳这种抱怨经常从员工的嘴里发出：“什么成就都是领导者的，我们什么也没有得到。”“我的上司没有为我争取任何升迁或加薪的机会，而他自己的工资却涨了几个层次。让我觉得非常愤怒。”这种情况存在于硅谷，存在于华尔街，很多公司的管理者把员工的工作成果都据为己有，这让员工觉得管理者将自己仅仅作为上升的垫脚石。如果员工的辛苦贡献却让管理者占去光彩时，让他们觉得仿佛管理者将自己的钱剥夺过去了。这时员工再也不会全力付出了，因为某个不值得信任的管理者偷取了他们的劳动果实。
“如果工作出色，他们会独占所有的功劳，而一旦出了问题，他们便推卸，谁都怕担责任。”这些管理者会在公司会议中被颁发荣誉，获得提升，独享工作的成就与荣耀。这对那些埋头做事的下层员工的士气打击很大，员工无法相信上层管理阶层，因为上司在部门工作总结中把所有成功归结为自己的强力领导。这才是扼杀工作动力的最大杀手。员工对工作无法提起兴趣了。只有在一个肯定员工心力贡献的环境，让员工享受到成功的快乐，并和管理者一起成长，他们才会全力发挥创意才华，不断地寻找自我建构的目标，增加个人的价值与保障。
工作中的失误总是难免，有尊严的员工不会故意犯错，成功完成工作是每个人的愿望。
工作出错，员工也感到非常难过。这时候需要安慰的反而是他们。优秀的管理者通过出错的工作来启发灵感，寻找需要改进的地方并防范下一次出错的可能。
更重要的，优秀管理者通过对失误员工的体谅和宽容来捕获员工的心。
尤其是面对更高一级的管理者追问事情原由时，优秀管理者与低劣管理者的区别就体现出来了。
低劣的管理者会将失误的原因推向员工，把责任推得干干净净。仿佛跟自己一点都没有关系。员工心灵受到伤害，他感到自己只不过是上司用来升迁的工具而已，不需要的时候，会被扔得远远的。优秀管理者就不是这样。在下面这个例子里，市场部经理管理的有一个产品演示会办砸了。在一次促进产品形象的商场外广场表演时，表演台坍塌了，观众全走光了。听到消息后销售总经理勃然大怒：演示会失败，浪费了推广费用，还败坏了公司形象，他气冲冲地开车赶往现场。
两名演示会负责员工向市场部经理报告了失误的原因：看台的一颗螺丝没有拧紧。他们说，一向要求严厉的销售总经理决不会放过这个重大的错误。市场部经理一边听，一边表示他会和区域经理谈谈，同时要求两名负责人寻找补救措施，并确定未来不会再犯同样的错误。
销售总经理赶到，发现演出又重新开始了。市场部经理一见到他就说：“演示会办坏了，责任全在我，请原谅我的员工，我们一定做得更好”。原本预料又会听到相互推委之词的总经理大吃一惊，他很欣赏市场部经理的坦率。销售总经理气也消了。两名演示会的负责人的名字始终都没被市场部经理提及。
市场部经理因为承担了所有的责任，使整个市场部员工都对他充满信任和忠诚，上司也欣赏这种做法。他表现出一个优秀管理者在员工错误中应该有的态度。