阿尔弗雷德·斯隆于1924年起任美国通用汽车企业总裁，1956年退休。在他领导通用汽车企业的32年中，通用汽车企业迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12％发展到1956年的53％。1928年以后，通用汽车一直是美国和世界上最大的汽车企业。而斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业管理史上一件发人深思的事例。
斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使企业汽车销售量大幅度下降，企业危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出企业管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车企业拥有最大股份的杜邦家族接管企业，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他基本上完全依靠斯隆。而斯隆在杜邦的支持下，对企业采取了一系列卓有成效的整改措施。
斯隆分析了企业存在的弊端，指出企业的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各企业失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协调控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了企业组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的一系列方案，赢得了企业董事会的一致支持与大力协助。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车企业总裁，他继续领导企业实施组织管理制度的改革。通用汽车企业在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车企业渡过了很多难关，并获得了较快的发展。根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，企业各事业部的分散经营就多一些；在经济危机、市场萧条时期，企业的集中管理就多一些。很多企业界人士认为，这是通用企业不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆的成功给人们留下了很多有益的经验。20世纪20年代初，斯隆的强大对手是福特企业的亨利·福特。当时通用汽车企业的市场占有率还不及福特企业的1／5，然而这个对比后来竟完全反过来。福特企业专制独裁，权力过分集中，大包大揽，管理手段僵化落后，在斯隆大力改进车型以适应市场需要，迎合顾客心理时，福特只是对过时的“T型”汽车的机械部分进行了改进。“通用”战胜“福特”是通用在经营销售方面创造的奇迹，也把福特企业从汽车霸主的地位上拉下来并取而代之，成为世界汽车市场的新霸主，斯隆也由此获得了“领导天才”的美誉。他的创业才能和领导技巧是他成功的重要因素。
斯隆在通用汽车建立了一个多企业的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个企业，企业间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
斯隆曾解释说，企业生产一系列不同的汽车，当然有较高的竞争力，他认为聪明的办法就是造出价格尽可能不同的汽车。企业首先要做的事情就是开发系列产品，以在竞争出现的各个阵地应付不同的挑战。
通用汽车基本上有五种不同的档次，人们可以根据自己的经济实力去买车。这些不同档次的汽车有不同的生产企业，每个企业又有各自的领导人员，企业间既有合作又有竞争。有些产品的零件可以由几个企业共同生产，但由于各企业的档次、牌号不同，在式样和价格上各企业之间却要相互竞争。各企业的领导人论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车企业充满了生机和活力。大家了解了斯隆的领导方法以后，是否有一些感触？斯隆无可置疑地领导着通用汽车企业，并一起走向了辉煌，而斯隆之所以成功，与其建立的企业分权机制是分不开的。正是斯隆把过度集中的权力进行适当分配，才增强了企业的灵活性，建立了企业内部各企业之间的竞争机制，最终使得企业的整体效率得到了提高。
作为领导，建立一套分权制衡的体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了领导领导的成功与否。建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个员工的潜力，使得事半功倍，最终走向巨大的成功。
在谈及某些卓有成效的领导集体时，我们常习惯用“四驾马车”、“三驾马车”、“并驾齐驱”这样的词语来形容领导相互的关系，殊不知，这样的形容不仅不合实际，而且有误导员工的可能。
实际上，当三个领导共同管理同一企业时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会有分歧的。所以，最好的调配是：一个富有决断力，一个富有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能使效率高而对立少了。所以，领导应该具有妥善协调工作人员的能力。领导的对立是要极力避免的，如果自己也是当事人，事情会变得更难解决。
经常存在着一种领导重视依附型人才、轻视甚至歧视主导型人才的倾向，这是一种危险的倾向。对于多数领导、领导而言，他们为了管理上的方便，无疑愿意起用依附型的人，以便实现自己的内在价值。一般来说，依附型人才也确实容易管理，并能尽心尽力于领导者，对领导惟命是从。但是，就一个组织的前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高级领导层都是依附型人才的话，整个组织将是十分危险的，毫无创见，迟早会被社会所淘汰。
而相反，如果一个组织中的领导成员都是主导型的，那情况同样是危险的。因为每个成员都希望自己的价值和观念能够付诸实施，造成一种无组织的状况，在这种情况下，通常会造成组织的规划、决策、执行等功能方面效率低下，影响一个组织的前途。