我们主张宽容不是没有原则的放任。宽容是为了激励，而不是掩护；是为了企业和员工的双赢，而不是单方的私利和小集体的利益；是为了进步和发展，而不是眼前的尴尬和困境。
汤姆·沃森主持IBM期间，他在用人上有一个特点，就是喜欢提拔与他意见相左，敢当面给他提意见的人。他认为，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，是管理中的陷阱。
相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻，经常指出自己工作中存在的问题的人，恰恰能使自己少犯错误。
下面是两则实例体现出汤姆·沃森在领导IBM期间的用人原则。戴夫·穆尔是国际计时器部的领导。穆尔一家与沃森一家是世交，穆尔本人也是同沃森一起长大的。第二次世界大战以后，计时器市场萎缩，国际计时器部经营亏损，因此沃森对国际计时器部进行了调整，打算调动一下穆尔的工作。但穆尔认为这是出他的洋相，就凭借着与沃森家的关系不错而不服从调动。沃森知道之后严厉地批评了他。穆尔一气之下卖掉了IBM的股票，辞职另谋出路去了，与沃森一家的友谊也因此破裂。对此，沃森感到很难过，但他明白，国际计时器部业绩不佳与穆尔能力不强有直接关系，他应负直接责任，如今穆尔又不服从安排，那就不能姑息迁就了。
相反，对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与沃森争高下的员工，他反而不计较个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强，气量狭小，但精力充沛，才智过人，任IBM总裁之后，与董事长德沃森关系有些紧张，但矛盾冲突总是在一些枝节问题上，如两人业余航海活动中，一点误会闹得几天不说话。以沃森当时的地位和权利，不要说给利亚森出难题，穿小鞋，来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下领导的宝座也不是难事。可沃森知道不能那么做，因为IBM需要利亚森。也正是在利亚森的领导下，IBM的拳头产品350型电脑才得以顺利问世。利亚森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30％的速度增加。
人才有其所长，自然也会有其所短，关键在于怎样权衡取舍。宽容的前提是不会给企业带来损失。对企业发展起重大作用的人要重用其优点，并在许可的范围内容忍其缺点；对那些凭借关系做好人的“人才”、给企业和团队的成长会造成不利影响而又不服从安排的人，则需加以斥责和拒绝。