运用逆向思维于崭新的商业战略中，以善美集团为卓著。改变经营思路以摆脱陈旧的商业风险时，以丁谓总裁为最绝。“逆向管理”自20世纪90年代兴起于西方国家后，就成了当代最时髦和最前卫的商业战略。国际上许多著名公司都采用这一战略，并取得了良好业绩。这些公司本身并不生产商品，而刻意把自己塑造为一个商业组织。他们以自己闻名遐迩的商业品牌，将许多产品形成系列后置于自己麾下，以此每天都在扩大销售额。在运用这一崭新的商业战略方面，尤以善美集团最为卓著。善美公司拥有胜家之后，改变经营思想，将其变为商业品牌，已经完全摆脱制造商的风险，由于消费者需求日趋变幻莫测，制造商往往跟不上行情，因此风险系数越来越大。而善美凭借胜家的强大销售网络，具有足够能力影响采购和零售定价，它可以广采世界之精品，以最适宜的手段赢得利润，同时也能够持续扩大自己的生产和销售前景。丁谓是善美集团董事会主席和执行总裁，这位47岁的华裔加拿大人不仅拥有香港最大的工业集团，还拥有世界一流的全球性营销网络。
1989年是丁谓震惊国际商界的一年。他从一个名不见经传的后生晚辈，一下子让全球工商巨子刮目相看。他以“蛇吞象”的气魄，一口吞下享誉世界的胜家集团。由此，丁谓和善美公司在国际商界一窜而红。
一天，丁谓在上飞机之前，一位朋友送给他一份材料。当丁谓在飞机上权当消遣地翻开这份材料，他一下笑了。这是关于胜家集团的材料，丁谓知道这家老牌公司，小时候玩过胜家生产的缝纫机。他觉得那位朋友有点荒唐，怎么给一位电子工程师提供一份缝纫机公司的报告，他不禁为此发笑。也许在飞机上实在没有感兴趣的读物，丁谓硬着头皮把胜家材料读下去，当读到胜家拥有一个全球性营销网络时，丁谓眼前一亮，一个雄心勃勃的想法开始在心中翻腾。
胜家集团创办于1851年，在美国是一家拥有近150年历史的大公司。1853年，胜家集团生产出世界上第一台缝纫机，此后在缝纫机王国里一直处于举足轻重的地位。1889年，胜家集团又研制成功世界上第一台电动缝纫机，到19世纪末年产量已达135万台。当时世界上70%以上的电动缝纫机是胜家制造的。同时，胜家开始在全球开设专门销售胜家缝纫机的连锁店。1908年，胜家公司总部在纽约成立，总部建造的摩天大厦是当时世界上最高大的建筑物。中国人对缝纫机的认识也是从胜家开始的。1993年，上海民俗博物馆征集上海开埠以来的文物，当时收集上来三件宝：一是宝大祥的招牌；另一是美孕汽油灯，还有就是一台胜家缝纫机。
但是到了20世纪80年代，这家老公司已运转不灵，苟延残喘。由于墨守成规，致使经营不善，连年亏损，到1988年竟被一笔1000万美元的债务逼得焦头烂额，摆在公司面前的只剩下两条路：要么将公司拍卖掉，要么宣告破产。
于是，丁谓去找胜家的老板，告诉对方有意收购。俩人在美国见了面，会谈的结果是丁谓可以到胜家集团的下属公司去考察一番。可惜胜家集团太大了，丁谓根本就无从下手，所以首先选中马来西亚子公司。他请来马来西亚经理吃饭，告诉对方有意收购胜家，这位经理如实地说出真实情况：“胜家衰落主要是美国总部管理不善，在世界各地的子公司几乎都赚钱，只有一两处赔钱，因为胜家是个老牌子，市场占有率很高，所以缝纫机生意一直很稳定。”
丁谓又去了第二个国家的子公司，也得到同样的反映，于是信心大增。转了几个国家之后，丁谓已找到胜家衰败的症结：胜家的毛病不是全局性的，而是局部的，也不是根本性的，而是暂时的。胜家患的不是癌症，而是生了一个毒疮，毒液四浸。问题的关键是总部用人不当，致使管理不善。研究费用巨大且浪费惊人，劳动力成本偏高而挤压利润。有了这些结论，丁谓认为：只要挖出毒疮，挤尽毒液，来一次大换血，胜家就能起死回生，老当益壮，成为一个健康的巨人。
但是，要想收购胜家，善美当时没有那么雄厚的资金。胜家每年的营业额是十几亿美元，善美只有几亿美元，而且胜家的资产数倍于善美，这完全是场小鱼吃大鱼的博弈，一招不慎不仅满盘皆输，还得赔个净光。丁谓左右权衡后认为，收购胜家的成败首当其冲的是资本运作的成败。
收购谈判进入实质性阶段，丁谓经过一系列缜密的策划，迫使胜家放弃过高的期望值和不切实际的幻想，双方在价格上终于敲定为2.7亿美元。尽管丁谓在谈判桌上表现得胸有成竹，但内心不免忐忑不安，因为他手中可动用的资金不过4000万美元。
0.4亿美元对2.7亿美元，资金实力的比例是1：7。无论从任何角度讲，丁谓都不可能一口吞下这个胖子。其实，丁谓完全不必全资收购，他只要收购控股权即可，这样风险和压力都成倍降低，而且操作上也少去许多麻烦。但丁谓考虑得更长远，一旦收购胜家成功，必然对其全部改组，股权分散导致决策分散，改革会受掣肘，效率降低。因此，他力排众议，铁心进行全资收购。
丁谓走出的第一步是银行贷款，由于康休默连锁网的业绩，他获得银行贷款1亿美元，加上自有资金已有1.4亿美元。用这1.4亿美元，丁谓说服了胜家股东和美国证券管理机构，他要求发行2.1亿美元的企业债券。
也就是说，丁谓的如意算盘是，收购胜家股东的股权，一部分支付的是现款，一部分支付的是债券。他对胜家的股东说“我先付给你们1.4亿的现款，以显示我收购的诚意，再给你们一部分债券，分期分批地还本付息给你们。”在说服胜家股东后，他又转过头来说服美国证券管理机构，在美国批准企业发行债券并不难，关键在于企业的申请文件上要把意图写得清清楚楚，让审批机构确信不是做假。丁谓做到了这一点。这是一招险棋，如果丁谓到时候不能兑现债券本息，1.4亿美金不仅付之东流，分文不归，而且胜家股东还摇身一变成为善美公司的债权人，上门逼债。但丁谓没有给自己留一点退路，要么大展宏图，要么倾家荡产。资金解决，丁谓喘上一口气，剩下的是具体操作收购过程。由于胜家是上市公司，因此操作上必须在证券市场上公开招股。这是一个相当繁琐的过程，胜家的股东大小有上千万个，最大的股东也只握有股权5%。丁谓在报上登出收购公告，当时胜家股票每股跌到8美元，他愿以每股15美元收购，其中5美元是现金，10美元是债券。胜家大小股东获悉后，在30天内开了一次会，决定出让股权。
让丁谓头疼的是，一位马来西亚人觉得开价过低，不愿出让股权。丁谓只好又开了一价，那位马来西亚人还嫌便宜。就这样，讨价还价四五次仍未敲定，而且把股价又抬起来，丁谓决定单独见这位马来西亚人一次。俩人在一家律师楼会面，丁谓发现对方是华裔，便坦诚相劝：“咱们都是华人，你这样搞等于把资金都浪费在美国，没有多大意思。”那位华裔一想也是，他是胜家在马来西亚的代理商，所以开出一个条件：只要马来西亚这块的股权。丁谓同意他保留那部分股权，其余全部收购。当晚俩人签订协议，第二天胜家的收购全部完毕。丁谓决定收购胜家，几经周折，最后以4000万美元的资金，以2.7亿美元的代价，使得一个拥有近150年历史的美国企业集团易手于华人，这不仅是举世震惊的新闻，而且是通过资本市场进行企业重组的典范之作。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：一是因收购胜家，善美集团的负债额一度高达5亿美元。相当于股东资金的两倍多，而要使这个千疮百孔的烂摊子重振旗鼓，还需注入大量资金。另一原因是胜家在全球拥有2.7万个销售连锁店。这虽是一笔巨额财富，但如何驾驭这个触角遍布世界各地的网络，始终是一件复杂而微妙的事情。更何况，丁谓只有管理100家连锁店以及执掌1亿美元资产的经验。
丁谓的当务之急是对胜家集团进行企业重组。这时候，他当时全资收购胜家的决策显示出威力，他没遇到什么阻挡，便启用了一批新人。在重组时遇到的第一个难题是胜家在意大利的工厂，这家工厂已经亏损3000万美元，以后每年总部还要为它填补2000万美元的窟窿，丁谓决定关闭这家工厂。然而，这家工厂有600多名工人，而且意大利的工会势力很强大，他们威胁丁谓，只要关闭工厂，他们就采取极端行动，败坏胜家和善美的声誉，让丁谓的生意做不成。面对威逼，丁谓去这家工厂研究了一个星期，认为这家工厂根本不可能起死回生，因为工人的平均年薪为6万美元，加上福利达8万美元，以每个工人8万美元的劳动力成本根本不可能生产缝纫机，而台湾的缝纫机行业一个工人一年只要5000美元的成本。因此，丁谓下决心关闭工厂，他对工会领导说：“工厂的钥匙马上给你，我把工厂全部给你，不要了，我走人。”工会领导仍然不肯，可他们看到丁谓去意已决，便同意上法庭解决问题。法庭最后判决，指定一个人以一美元的代价将工厂拿去经营，丁谓得以脱身。乍一看，丁谓白扔一家工厂，实际上他甩掉一个3000万美元的债务包袱，重要的是他躲开一个每年要填2000万美元的大窟窿。
继而，丁谓着手改组胜家集团总部。这个历史悠久的老牌企业，各种人际关系极为复杂，盘根错节，丁谓根本无法理顺这些关系，也不知启用谁能控制全局，他索性在海外成立新的胜家集团总部，然后关闭机构庞大臃肿的原总部，此举一年节约2000万美元的开支。另外，丁谓还改组了研究开发系统。胜家原来的开发机构，10年都没开发出新产品，而且据丁谓调查，一年不必要的开支就达1500万美元。丁谓对此也进行了大手术。
一连串地大刀阔斧改组，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，胜家被收购后的第一年就实现保本，不再亏损。然后，丁谓着手挖掘原来赢利部分的潜力，使经营状况进一步良性发展，第二年效益尽显。
效益看好，股票看涨，丁谓终于可以借势调整债务结构。1991年，善美将胜家股份在纽约证券所第一次公开发售，不失良机地抛掉一部分股份，一举还掉3亿美元的债务。1992年，又进行第二次发售，再次拿回大笔资金，整个善美集团达到“全无负债”，等于胜家替集团还掉原有债务，至此善美集团对胜家的股权仍保持在51%。
人们难以想像，丁谓魔术般的企业重组所产生的神效，他以每股15美元的价格收购，用0.4亿美元买下价值2.7亿美元的胜家，到1993年，胜家股票每股涨到35美元，市值达17.5亿美元。如果扣除丁谓收购时的举债，那么他用0.4亿美元，3年之内一收一卖胜家，净赚14.8亿美元。
1993年，丁谓又将所余胜家的51%股权，全部卖给善美集团，丁谓除了套现8.48亿美元巨额流动资金外，由于他在善美集团拥有54%的股权，等于他在胜家董事会仍拥有绝对权力，继续受惠于胜家的丰厚利润，以及惊人的投资回报。
事实证明，丁谓收购胜家的冒险之举，获得如此出人意料的成功，实在是资产运作的典型案例。但丁谓醉翁之意不在酒，他并没有把胜家再次易手，以赚取资产重组的暴利。当他把胜家的2.7万家连锁店再次改良重组，营造成全球绝无仅有的庞大营销网时，人们才看出丁谓收购胜家的真实目的。
在丁谓手上，胜家营销网历经数年改造，完全露出另一个面孔：在世界130个国家，有1118家独立的零售店，还有4.3万个独家代理商，以及1.25万人的推销员队伍。在胜家营销网中，卖的绝不仅仅是胜家缝纫机，更多的是系列耐用消费品及家用电器。由此，胜家成为丁谓营造商业帝国梦想的第一块基石。